Alle berichten van Roos Vonk

Geen categorie

Experts

Een reactie plaatsen

Kenners zitten er het vaakst naast met hun voorspellingen

Roos Vonk

Geregeld worden deskundigen opgetrommeld om actuele verschijnselen te duiden en te voorspellen hoe het verder gaat. Hebben deskundigen iets zinnigs te zeggen? vroeg de Amerikaanse psycholoog Philip Tetlock zich af. Hij deed een uitgebreide studie naar expert political judgment. Er zijn legio voorbeelden van hits en missers, maar wil je het echt onderzoeken, dan moet je systematisch álle voorspellingen van een deskundige in beeld brengen. Er zijn mensen die de financiële crisis zagen aankomen, maar misschien zien ze altíjd overal doemscenario’s. In dat geval zullen ze er meestal naast zitten, zegt Tetlock, want er is een hoge basiswaarschijnlijkheid dat dingen blijven zoals ze zijn. Dat komt gewoon het vaakst voor. Het is saai, maar je komt een heel eind als waarzegger wanneer je zegt dat alles blijft zoals het is.

Maar dat doen experts juist niet. Door hun kennis kunnen ze zich makkelijk voorstellen dat het anders loopt. Vooral dat het fout gaat. Die voorspelling doen ze relatief vaak, bleek toen Tetlock systematisch voorspellingen inventariseerde van 284 experts (in allerlei domeinen, zoals economie, management, overheidsbeleid) over uiteenlopende aktuele onderwerpen in de VS tussen 1988 en 2003. Per onderwerp moesten ze onder meer aangeven of iets zou verbeteren, verslechteren of gelijkblijven en hoe zeker ze daarvan waren. Hij vergeleek tienduizenden expert-voorspellingen met wat er uiteindelijk gebeurde, en ook met voorspellingen van leken (gewone mensen die het nieuws volgen) en de welbekende aap-die-een-pijltje-gooit; toevalsvoorspellingen. Ook keek hij of experts het binnen hun expertise-domein beter deden dan erbuiten.

De conclusies zijn ontluisterend. Het voorspellingstalent van alle mensen zat verontrustend dicht bij dat van de ‘aap’, en was flink slechter dan de base rate: dat iets blijft zoals het is. Zowel leken als experts voorspelden te vaak dat iets ten nadele zou veranderen. Experts deden het in geen enkel domein beter dan leken, ook niet hun eigen domein. Integendeel, ze deden het vaak slechter doordat ze extremer waren; ze reageerden eerder in termen van ‘onvermijdelijk’ en ‘uitgesloten’. Deskundigen met een meer gematigde, genuanceerde stijl bleken betere voorspellers, maar uitgerekend zij waren minder beroemd en zaten minder vaak in talkshows. Naarmate experts vaker in de media waren en een hogere Google count hadden, hadden ze meer zelfvertrouwen en zaten ze er vaker naast. ‘Het enige vooruitziende dat deze figuren hebben gedaan, is erop staan dat ze anoniem blijven als deelnemer aan dit onderzoek’, zei een commentator.

Het treurige, vindt Tetlock, is dat er nooit iets zal veranderen: experts brengen hun opgeblazen ego’s niet in lijn met hun zeer matige prestaties. Experts die horen dat ze ernaast zaten, zeggen steevast dat ze het toch bíjna wél goed hadden, of dat ze het fout hadden om de goede reden, omdat je nooit te voorzichtig kunt zijn. Zo handhaven ze hun zelfvertrouwen en komen niet tot een meer bescheiden manier van denken die meer correcte voorspellingen zou bevorderen. Binnen de driehoek expert–media–publiek komt de zelfverzekerde kletsmajoor altijd weer bovendrijven: experts met zelfvertrouwen zoeken vaker de media, en de media houden van gasten met stellige, ‘quotable’ statements (hetgeen ook kan verklaren dat vrouwen zo moeilijk in talkshows aan tafel komen). Het publiek vindt dat ook prettig: het heeft behoefte aan zekerheid en duidelijkheid. Mensen willen niet horen dat ergens allerlei kanten aan zitten en dat toeval een grote rol speelt. Vooral niet als ze zelf al onzeker zijn; dan hebben ze behoefte aan houvast.

Iedereen blij – de ijdele expert, de media en het publiek – want zo hebben we én duidelijke standpunten én af en toe een lekkere ruzie, want mensen met stellige meningen zijn het vaker met elkaar oneens. Alleen jammer dat we niet beter gaan begrijpen wat er nou écht gebeurt in de wereld.

 

 

Managers

Leren van fouten

Een reactie plaatsen

Zijn mega-overschrijdingen van tijd en budget te voorkomen?

Roos Vonk*

Bij overheidsprojecten zien we geregeld hetzelfde probleem opduiken: een megaoverschrijding van de geplande tijd en kosten. Is dit te voorkomen? Kunnen we leren van onze fouten? Je zou haast zeggen van niet, want na de Betuwelijn (kostenraming 550 miljoen werd 4,7 miljard; nog niet voltooid), de Noord-Zuidlijn (van 1,5 miljardnaar 3,1 miljard; geplande voltooiing 2005 werd 2018) en het Stedelijk Museum (van 57 miljoen naar 127 miljoen) blijft het maar doorgaan: diverse ICT-projecten nu weer Huis ten Bosch (van 35 naar 63,1 miljoen en 'nog niet helemaal klaar').

Blinde daadkracht

Waarom gebeurt dit telkens weer en lukt het zo slecht om ervan te leren? Vraag je het aan de verantwoordelijken, dan wijzen ze steevast op tegenvallers die specifiek zijn voor dat ene project, van onbetrouwbare aannemers en afhakende investeerders tot onvoorziene problemen in de bodem. Vaak prijzen ze zichzelf ook nog dat ze al die problemen hebben aangepakt en ondanks alle tegenslag hun klus hebben afgemaakt. Maar die vasthoudendheid is nu juist een belangrijke oorzaak van irrationele besluiten: het onvermogen om halverwege de rit je plannen te herzien in het licht van nieuwe feiten. Het lijkt zo daadkrachtig: ‘Er was al twintig jaar over gepraat, nu moeten we dóór ook al zit het tegen’, ‘We gaan voor de hoogste kwaliteit, dus desnoods halen we er nóg meer deskundigen bij’.

Je kunt niet leren van je fouten als je er een positieve draai aan geeft, door bijvoorbeeld koppige hardnekkigheid en een bord voor je kop trots te omschrijven als ‘het einddoel voor ogen houden’ en ‘niet opgeven’. De neiging om onverstandige keuzes positief te framen is volkomen menselijk. Leren van fouten betekent dan ook vaak dat je iets nogal tegennatuurlijks moet doen. Dat geldt ook voor politici en beleidsmakers, die tenslotte ook maar mensen zijn. Daarom zijn er concrete, harde richtlijnen nodig die algemene, bekende gebreken van groepsbesluitvorming helpen tegengaan.

Lessen leren

Het probleem is dat het hoofdstuk ‘lessen leren’ in rapporten over financiële debacles vaak helemaal niet zo concreet is en de uitvoering ervan naar eigen inzicht kan worden ingevuld. Zo waren de lessen uit de Noord-Zuidlijn:

1 zoek tegenspraak
2 bezint eer u begint
3 wees eerlijk over risico’s

Prima adviezen. Maar op deze manier geformuleerd, bieden ze veel teveel ruimte voor eigen invulling, voor wishful thinking, en dus voor de valkuilen die je wilde vermijden. 

1) Het advies ‘zoek tegenspraak’ betekent niet dat je er pas een second opinion bij haalt als het tegenzit, zoals meestal gebeurt; het betekent dat je vooraf, bij het maken van je plannen, al direct op zoek gaat naar tegenstanders; of dat je mensen uit eigen gelederen de opdracht geeft om advocaat van de duivel te spelen en vanaf het prille begin alle mogelijke tegenargumenten te verzamelen.

2) Bezinnen betekent concreet: na een voorlopig eerste besluit plan je een zogenoemde second-chance-bijeenkomst die expliciet bedoeld is om het besluit nogmaals kritisch tegen het licht te houden, en waarbij eensgezindheid niet nodig is; in de tussentijd moeten alle groepsleden praten met buitenstaanders, dit om de tunnelvisie van een groep te doorbreken.

3) Risico’s zijn per definitie onbekend, dus daar kun je niet eerlijk over zijn. Achteraf zeggen dat je pech had met de bodem of met de investeerder getuigt van onvoldoende inzicht in het wezen van risico – namelijk dat het vooraf onbekend is. Het enige wat je zeker weet is dat er altijd wel íéts fout gaat. Op grond van psychologisch onderzoek zou je in de begroting sowieso al bij voorbaat 30 procent onvoorziene kosten moeten opnemen. Gezien eerdere ervaringen met dit type overheidsprojecten zou deze post nog een stuk hoger mogen zijn. Je kunt alleen leren van de fouten van je voorgangers als je aanneemt dat jijzelf net zo’n onvolmaakte, feilbare modderaar bent als iedereen.

 

Managers

Verzonken kosten

Een reactie plaatsen

Waarom we goed geld achter slecht geld aan gooien

Roos Vonk*

Je kent het vast: je staat in de rij bij de kassa en het schiet maar niet op. De andere rij gaat veel sneller. Als je daar was gaan staan, was je allang klaar geweest. Stap je over naar die rij? Meestal niet. Je moet dan weer opnieuw beginnen, en je hebt al die tijd voor niets in de ‘verkeerde’ rij gestaan. In economische termen heb je geïnvesteerd in die rij, en je wilt niet dat dat voor niets was: het sunk-cost- (verzonken kosten-) effect.

Ander voorbeeld: je hebt kaartjes gekocht voor een film waar je bij nader inzien niet zo’n zin in hebt. Dan ben je geneigd om toch te gaan. Anders is het ‘zonde van de kaartjes’. Niet rationeel, want je kiest de slechtste van twee opties: 1) spijt dat je je geld hebt uitgegeven én een vervelende avond bij een film waar je geen zin in had, of 2) spijt dat je je geld hebt uitgegeven en een leuke avond.

Hebben mensen eenmaal tijd, geld of moeite geïnvesteerd, dan houden ze vaak te lang vast aan hun project. ‘Het gaat vast gauw bijtrekken’, zeggen ze tegen zichzelf – want hun weerstand om verlies te incasseren maakt mensen over-optimistisch. Of het nu een moeizame relatie is, een ellendige film of een huis dat een bouwval blijkt te zijn, ze stellen zichzelf gerust dat de investering zich gaat terugverdienen. Ze gaan juist dóór met investeren om dat te bevorderen.   

Een ander woord voor het effect is de Concorde-valkuil, naar het vliegtuig dat werd ontwikkeld met Frans-Britse investeringen die werden gecontinueerd tot lang nadat het hele project als een regelrechte commerciële ramp kon worden beschouwd. Onze Betuwelijn is ook zo’n voorbeeld. De aanvankelijke kostenraming van 550 miljoen groeide uit tot 4,7 miljard terwijl de geschatte opbrengsten steeds lager werden. Tussen 1993 en 2003 was er een lange periode waarin velen meenden dat stoppen de meest rationele keus was. Zelfs in 2003 was het nog mogelijk de laatste paar miljard te besparen alsmede de jaarlijkse exploitatiekosten van 15 à 25 miljoen, door het domweg bij een zandbak van 160 km te laten. Op geen enkel moment werd echter besloten te stoppen, omdat dit ‘kapitaalvernietiging’ zou betekenen.

Door het sunk-cost-effect besluiten investeerders te snel dat het ‘point of no return’ al gepasseerd is. In de politiek komt daar altijd het probleem bij van de zogenoemde 'mobilisatieparadox': hoe groter de maatschappelijke onrust over een politiek besluit, hoe groter de kans dat politici zich ingraven en hun mening handhaven uit angst voor gezichtsverlies.

Het sunk-cost-effect is bovendien extra sterk bij mensen met een grote verantwoordelijkheid voor de investering. In een onderzoek moesten MBA studenten zich voorstellen dat ze een teleurstellende R&D investering hadden gedaan; deze studenten bleven veel grotere bedragen investeren in het hopeloze project dan studenten die te horen kregen dat hun voorganger de eerdere investering had gedaan. De zegswijze ‘throw good money after bad’ wordt hierdoor treffend geïllustreerd.

Iets vergelijkbaars is gebeurd met de Joint Strike Fighter. Het belangrijkste argument vóór de aanschaf à een slordige 4 miljard was: we hebben al teveel geïnvesteerd om te stoppen. Bij elke investering die we doen worden de ketenen van de verzonken kosten steviger – en worden we nog verder een Griekse tragedie in gesleept: wat je ook kiest, het resultaat is ellendig. Politici zijn niet verheven boven menselijke gebreken en het sunk-cost-effect blijkt niet kleiner te zijn bij mensen met economische kennis. Wil je geen goed geld achter slecht aan gooien, dan geldt toch het oud-Hollandse motto “beter ten halve gekeerd dan ten hele gedwaald”.

 

HR

In real life

Een reactie plaatsen

Mail en social media kunnen een praatje bij de koffieautomaat niet vervangen

Roos Vonk

Jaren geleden was ik lid van een vierkoppige sollicitatiecommissie. Er was een gedoodverfde winnaar onder de kandidaten. Maar ondanks zijn ervaring en verdiensten hadden drie van ons geen goed gevoel over hem; we vertrouwden hem niet. Eén commissielid was juist fel voorstander. Na een bedenktijd kwamen we weer bij elkaar. De voorstander had een lijst gemaakt met ongeveer twintig argumenten waarom we die kandidaat moesten kiezen en niet een ander. Terwijl hij het voorlas, zag je zijn zelfvertrouwen groeien: hier zouden de anderen toch echt niet omheen kunnen. Al konden ze tien argumenten weerleggen, bleven er nog tien over! Na het voorlezen viel er een stilte. Toen zei iemand: “En toch vertrouw ik hem niet”. De andere twee vielen haar bij en daarmee was de kous af.

Ik denk dat we het allemaal kennen: op papier, in woorden, zijn mensen vaak anders dan live. Bij internetdating is het een welbekende tegenvaller, en ook sollicitanten met veelbelovende kwalificaties kunnen binnen één live-minuut al exit zijn. (Het kan ook omgekeerd, maar meestal kom je daar niet achter, want je gaat niet in zee met iemand die op papier al een ‘nee’ heeft.)

Waar zit ‘m dat in? Krijgen mensen bij live contact ingevingen ‘van boven’? Welnee. Maar is dat ‘gevoel’ dan wel betrouwbaar? Jazeker wel. Laat ik de papieren dimensie de verbale noemen en de andere de nonverbale; de IRL-dimensie. We zijn geneigd te denken dat we vooral verbaal communiceren en informatie overbrengen, maar niets is minder waar. Als we mensen ontmoeten, krijgen we in korte tijd een giga-berg aan informatie die we onbewust registreren. Aan gezichtstrekken en lichaamsbouw zien we welke hormonen prominent aanwezig zijn (zoals testosteron of oestrogeen) en lichaamstaal doet de rest. Gezichtsuitdrukkingen en mimiek, geur, manier van bewegen, lachen, spreken, oogcontact, zelfs iets heel kleins als pupilgrootte: het zijn allemaal variabelen die het ‘gevoel’ en de ‘klik’ bepalen. In de loop van de evolutie hebben mensen, net als alle groepsdieren, geleerd om uiterlijke kenmerken en lichaamstaal van soortgenoten te duiden, zodat we bij elke ontmoeting direct weten: wie is vriend en wie is vijand, wie is mij de baas en wie kan ik aan. Hierdoor wordt het sociale verkeer snel en soepel geregeld. Toen ik mijn hond voor het eerst naar de ‘hondencrèche’ bracht wist hij binnen 10 seconden met wie hij wilde spelen, wie hij kon domineren en voor wie hij uit moest kijken. Mensen doen het in feite precies zo, alleen doen ze er een hoop kletspraat bovenop.

Maar die schat aan onbewuste, instinctieve mensenkennis die we allemaal met ons meedragen, blijft totaal onbenut in contacten per mail, brief en internet. Het is als met eten of wijn: als je alleen een beschrijving krijgt in woorden, weet je eigenlijk nog steeds niks. Natuurlijk wil je iemands papieren zien bij een sollicitatie, maar uiteindelijk moet je ook samenwerken, elkaar aardig vinden, begrijpen, vertrouwen, iets gunnen. We hebben nu wel technologie waardoor IRL minder nodig lijkt, maar we kunnen honderdduizenden jaren evolutie die zit in verankerd in ons brein niet wegcijferen. Ook omgekeerd geldt dat vertrouwen stijgt als mensen live contact hebben, bijvoorbeeld bij onderhandelingen, en dat ze dan eerder opnieuw zaken willen doen met elkaar.

In deze context is het treurig dat tweederde van de werknemers de voorkeur geeft aan indirect contact (zoals email) boven live contact met collega’s, zelfs als die in hetzelfde gebouw zijn. Ze zijn zo vertrouwd met de indirecte vorm dat ze zich minder zeker voelen in de live interactie. Terwijl je juist IRL over en weer veel meer informatie krijgt én het ook nog eens veel beter werkt voor de onderlinge verstandhouding. Hoor je bij die tweederde, dan is het de hoogste tijd jezelf een schop onder je kont te geven en terug te komen in de IRL-dimensie, want dáár gebeurt het. Welkom terug.

 

Coaches, Werk

Het impostor-probleem

Een reactie plaatsen

"Op een dag ontdekken ze dat ik dit eigenlijk niet kan"

Roos Vonk*

De meeste mensen werken op een functieniveau waarvoor hun capaciteiten te laag zijn. Dat is althans het logische eindresultaat van de gedachtengang van managementauteur Laurence Peter naar wie het Peter Principle is genoemd: In een hiërarchie maken mensen promotie zolang ze goed functioneren; zodra ze niet meer goed functioneren, blijven ze zitten waar ze zitten. Gedreven door ambitie, en niet gehinderd door kennis van hun beperkingen, zijn ze doorgegroeid tot boven hun kunnen. Als collega, ondergeschikte of als klant kennen we allemaal de gevallen van klungelarij die het gevolg zijn van deze zelfoverschatting.

Tegelijkertijd is er een ander fenomeen dat we óók allemaal kennen, uit de eerste hand of via anderen: mensen kunnen verschrikkelijk twijfelen aan zichzelf: Kan ik het wel waarmaken? Wie ben ik om mijn medewerkers te vertellen wat ze moeten doen? Vaak zit daar de gedachte achter: Ik kan dit eigenlijk niet écht en op een kwade dag val ik door de mand.

Omdat deze gedachte vaker voorkomt bij vrouwen, noem ik dit het Petra-principe. In psychologie-jargon heet het impostor-fenomeen: het idee dat je eigenlijk een bedrieger (‘impostor’) bent; dat je keihard moet knokken en op je tenen lopen om dat te verbergen; en dat al die andere mensen precies lijken te weten wat ze doen, hun taken perfect aan kunnen en hooguit af en toe zuchten over de klunzigheid van hun collega’s. Misschien is het zelfs zo dat veel vrouwen hierdoor een functie láger zitten dan ze aan kunnen, uit angst dat ze te hoog zitten. Mijn secretaresse bijvoorbeeld heeft een academische graad en werkt ver onder haar kunnen. Ik heb haar aangeboden meer verantwoordelijkheden op zich te nemen en navenant meer te verdienen, maar ze zei: Laat mij nou maar gewoon dit doen, daar ben ik happy mee; anders word ik onzeker en ga ik steeds twijfelen of ik het wel waar kan maken.

Maar niet alleen vrouwen hebben er last van: minstens 70% van alle werknemers ervaart op een bepaald punt in z’n carrière impostor-gedachten**. Kern daarvan is dat men zich niet authentiek voelt: alsof je een show opvoert waarin je speelt dat je succesvol en getalenteerd bent. Het verhaal gaat dat sir Arthur Conan Doyle een grap uithaalde met twaalf mensen die hij bewonderde. In een telegram schreef hij: ‘Vlucht! Alles is uitgekomen’. Zes van de twaalf ontvangers vluchtten daarop het land uit.

Het is vast een broodje aap, maar het illustreert dat ook mensen waar we tegenop kijken zelf vaak denken dat ze het ‘faken’. En misschien is dat ook wel het probleem: we doen allemaal aan zelfpromotie en verkopen onszelf als slim, succesvol en bijdehand. Zo maken we elkáár allemaal wijs dat we knetterend en spetterend bezig zijn.

Ik vrees dat dit creëren van ‘plaatjes’ dankzij sociale media alleen maar erger is geworden. Veel twintigers hebben het idee dat vergelijkbare anderen – vrienden, collega’s, studiegenoten – alles voor elkaar hebben, afgaande op bijvoorbeeld hun Facebook-profielen. Vroeger waren mensen die het helemaal gemaakt hadden Bekende Nederlanders – een klasse apart waar je tegenop kon kijken zonder te denken “Dat moet ik ook bereiken”. Tegenwoordig lijken gewone mensen al zoveel bereikt te hebben. Dat kan frustrerend zijn en het kan onrealistische verwachtingen wekken over wat haalbaar is in het gewone leven. In de woorden van een van de hoofdpersonen in de documentaire “de BV Ik”: “Als ik eraan denk dat ik heel gewoon ben, heb ik het gevoel dat ik m’n leven aan het verpesten ben.”

Misschien is het dan geruststellend te bedenken: we zijn allemaal maar heel gewoon, en we doen allemaal een beetje alsof we een succesnummer zijn. Ook dat is heel gewoon. 

 

Coaches

Accepteren

Een reactie plaatsen

Minder leed door accepteren en verdragen: acceptance & commitment

Roos Vonk

Als puber op de middelbare school ontwikkelde ik een panische angst voor spreken in het openbaar. Het besef dat iedereen mij aankeek maakte dat ik bloosde tot aan mijn kruin en alleen maar wilde verdwijnen. Toen ik op zeker moment aan de beurt was voor een spreekbeurt over een boek, wist ik me geen raad. Ik overwoog onder een auto te lopen zodat ik in het ziekenhuis zou liggen, of om vooraf thuis de fles sherry van mijn ouders leeg te drinken. Uiteindelijk durfde ik geen van beiden en zei tegen mezelf: Nou goed, je staat daar en je krijgt een knalrood hoofd; en iedereen ziet het, en je voelt het gloeien en het zal verschrikkelijk zijn! Maar je kunt dan evengoed toch iets vertellen over dat boek.

Waar iedereen mij nogal stoer vond omdat mijn spreekbeurt ging over Ik Jan Cremer – wat in die dagen nogal pikant werd gevonden –, was ik zelf enkel opgelucht. In de jaren daarna heb ik deze truc nog vaak toegepast bij spreekmomenten, en heel geleidelijk ging mijn spreekangst over. Terugkijkend besef ik nu dat ik als onzekere puber dezelfde ontdekking deed als Stephen Hayes, die er later een prachtige theorie en therapie-methode (acceptance and commitment therapy) bij bedacht. Ook Hayes was onzeker; hij durfde geen meisjes aan te spreken. Maar strategieën die hij bedacht om het zweten en stamelen te beheersen, maakten het alleen maar erger. Hij was immers niet alleen meer bang om een meisje uit te vragen, maar óók nog dat hij zou gaan zweten en stamelen. Totdat hij bedacht: dat gaat gewoon gebeuren, en ik zal me verschrikkelijk voelen, maar ik vraag haar toch.

Bedenk eens wat voor dingen je allemaal doet om negatieve gevoelens te beheersen. Hebben die het gewenste effect? Meestal niet. Onzekere mensen voelen zich een nóg grotere loser als het niet lukt zich zelfverzekerd te voelen, mensen die piekeren gaan extra piekeren over hoe ze van dat gepieker af komen, mensen met werkstress raken nog meer in de stress van pogingen om meer rusttijd te winnen.

Ons probleem, zegt Hayes, is taal. Met taal kun je verwijzen naar iets dat er niet is. Dankzij taal kun je denken aan je lezing of spreekbeurt en bij voorbaat al zenuwachtig zijn. Dankzij taal kun je nog urenlang kwaad blijven over een streek van je collega, terwijl de collega en de streek allang buiten je blikveld zijn. Typerend voor emoties is dat ze verdwijnen zodra de prikkel weg is die de emotie oproept, maar dankzij onze mentale, talige activiteiten kan die prikkel dagenlang vooraf en naderhand in beeld zijn. Daarmee verlengen we ons lijden – onnodig, want het effect is zelden dat het er beter van wordt.

De doodnormale reacties van doodnormale mensen zijn hierdoor uiteindelijk vaak destructief en ongezond, zegt Hayes: doordat we negatieve ervaringen willen vermijden, gaan we ons neurotisch en vermijdend gedragen in plaats van datgene te doen wat we eigenlijk willen of waar we in geloven. Het mooie is dat we dit kunnen overwinnen dankzij iets anders typisch menselijks: het vermogen onszelf van buitenaf te zien. Met dit meta-zelf kunnen we besluiten ons gebloos, gepieker, gestress of wat het ook is domweg te aanschouwen en verdragen. Te doen wat ons te doen staat en te accepteren dat we ons op dat moment slecht zullen voelen. Het lijkt vaak alsof ons gevoel dicteert dat we iets onaangenaams móeten vermijden, maar de grap is: dat moet helemaal niet. Natuurlijk, het kan verschrikkelijk zijn om te zweten en blozen, om pijnlijke gesprekken of juist pijnlijke stiltes te verdragen, de waarheid te zeggen of juist je mond te houden – maar hé, je gaat er niet dood van. En waar je niet dood van gaat …  Het zal vele nieuwe wegen voor je openen, probeer maar eens!

Dieren

Een teken van leven

Een reactie plaatsen

Stel dat we buitenaards leven ontdekken... Dat zou bovenmenselijke wijsheid van ons vragen

 

 

Roos Vonk 

De zoektocht naar buitenaardse intelligentie lijkt me heel naïef. Buitenaards leven kan dusdanig anders zijn dat wij het niet met onze zintuigen en onze instrumenten kunnen waarnemen, of zelfs dat het geheel ons bevattingsvermogen te boven gaat. ‘Zij’ hebben misschien geen ogen, oren, en al helemaal geen computers. Zij kunnen intelligent zijn op een manier die wij niet kennen (en omgekeerd).

Maar wie weet, ontdekken we toch ooit ‘aliens’ die ons confronteren met onze antropocentrische kortzichtigheid. Ze hebben bijvoorbeeld grote ‘hoofden’ (wij noemen het hoofden omdat er zintuigen aan zitten) met van alles erop en eraan, zoals een soort antennes. Daarmee communiceren ze via straling of infrarood of iets anders dat wij niet kunnen waarnemen.

Stel je voor, wij komen op hun verre planeet en zij ‘zien’ ons ook, op hun manier. Ze doen eerst schuchter en aarzelend, maar wij tonen geduldig onze goede wil en dan komen ze ons vriendelijk tegemoet. Ze lijken soms te kissebissen met elkaar, en met ons; dan knetteren de antennes van jewelste. Maar uiteindelijk zijn ze heel meegaand. We bestuderen onze nieuwe verre buren aandachtig en dat lijken ze te gedogen. Zo wordt er steeds meer bekend over de wezentjes, we noemen ze snoods. Er zijn allerlei soorten snoods, met hun eigen kleuren, materialen, antennes en ‘gedrag’.

Al doende ontdekken we dat ze heel geschikt zouden zijn om aardse problemen op te lossen. Sommige snood-soorten kunnen we gebruiken als geneesmiddel, andere om broeikasgassen uit onze atmosfeer te halen en weer andere om in de derde wereld als voedsel te dienen. We moeten die snoods dan wel zelf gaan fokken, opsluiten en hier en daar wat verbouwen. Ze moeten hun vrije leven opgeven, maar gezien hun meegaandheid gaat dat wel lukken. En zo erg is het toch niet? Kom, het zijn geen mensen! We moeten geen menselijke gevoelens op hen projecteren, dat is sentimenteel gedoe.

Gaan we dat echt doen? Of moeten we hun eigen levensvorm, die wij niet eens volledig begrijpen, met respect behandelen, en er met onze tengels vanaf blijven?

Die fascinerende andere wezens, die zijn al hier op aarde. We noemen ze dieren. Alle soorten hebben wel iets wat wij niet hebben of zelfs niet kennen: bovenmenselijk geurvermogen (honden, varkens), waarneming van ultrasoon geluid (vleermuizen, dolfijnen), magnetische velden (schildpadden), ultraviolet (vogels, rendieren) of infrarood (ratelslangen, boa’s). Allen communiceren met elkaar in hun eigen taal, ze lossen problemen op, ze hebben eigen ‘persoonlijkheden’ net als wij. Dit zijn enkel nog de dingen die wij hebben ontdekt – weten wij veel wat we níet hebben ontdekt? Dieren zijn intelligent op hún manier. Zij helpen niet hun eigen leefomgeving om zeep, om maar wat te noemen.

We kunnen nog zoveel leren van onze eigen aliens. Niet door ze op te sluiten in laboratoria waar ze worden ontleed, of in geïndustrialiseerde fabrieken waar ze met hak- en breekwerk tot iets eetbaars worden verwerkt – maar door werkelijke  interesse, een open mind en respect voor die onbekende vreemde ‘ander’. Wat zou het mooi zijn als we die graad van beschaving en bescheidenheid bereiken. Heel misschien willen die superintelligente buitenaardse aliens – die ons natuurlijk allang hebben gespot – dan weleens iets met ons te maken hebben.

Beïnvloeding, Werk

Het Dr. Fox-effect

Een reactie plaatsen

Een charismatische, enthousiaste spreker kan kletskoek verkopen

Roos Vonk

In een onderzoek* woonden hoogopgeleiden een lezing bij van een zekere dr. Myron Fox: autoriteit op het gebied van “mathematische speltheorie, toegepast op de artsenopleiding”. In werkelijkheid was Fox een acteur die was getraind om een inhoudelijk zwakke lezing te geven, met niet-bestaande zogenaamde moeilijke woorden, onlogische conclusies, tegenstrijdige stellingen – maar wel leuk gebracht: levendig, warm, met humor. De toehoorders hadden niets in de gaten en waren enthousiast; ze vonden de lezing helder, goed voorbereid en tot denken stemmend.

Als iemand nonverbaal overtuigend en positief overkomt, hebben mensen kennelijk een slechte ‘crap detector’; met name in die gevallen lijkt de inhoud van het verhaal nauwelijks van invloed. Ook bij verkiezingen is bekend dat de uitstraling van een kandidaat het verschil kan maken, ook al houden kiezers vol dat ze op het programma stemmen. Bij Amerikaanse presidentsverkiezingen valt de winnaar met redelijke zekerheid te voorspellen op basis van het aantal keren knipperen met de ogen tijdens het slotdebat. Hoe meer een kandidaat knippert, hoe onzekerder hij overkomt en des te minder stemmen hij krijgt. Voor de politieke overtuigingskracht van een kandidaat maakt het zelfs weinig uit of het geluid aan staat. Tegelijkertijd hebben we dat als waarnemer zelf niet in de gaten: het lijkt voor onszelf alsof we op de inhoud reageren. Bij een politicus die het goed brengt, hebben we ook echt het idee dat we het er inhoudelijk meer mee eens zijn.

Het Dr. Fox-effect lijkt aan te geven dat je als spreker indruk kunt maken met een expressieve, enthousiaste presentatie met vrolijke zijsprongen, terwijl je inhoudelijk lariekoek uitslaat. Dat is ook zo. Tegelijkertijd liet een vervolgstudie** zien dat studenten ook echt betere resultaten behaalden bij een docent die het expressief, humoristisch, vriendelijk, enthousiast en charismatisch bracht. Niet alleen werd die docent beter gewaardeerd, de studenten scoorden hoger bij een toets dan na een docent die hetzelfde verhaal saaier bracht.

Iets vergelijkbaars werd onlangs gerapporteerd over leidinggevenden. Op grond van een onderzoek onder werknemers van een overheidsinstelling konden zes soorten communicatiestijlen worden onderscheiden: agressief, expressief, precies, zelfverzekerd, ondersteunend en argumenterend. Daarop voortbouwend vond Angelique Bakker in haar promotie-onderzoek dat leidinggevenden met een precieze en expressieve communicatie door hun medewerkers aardiger en deskundiger worden gevonden, en dat ze daardoor meer succes hebben. Het belang van precisie laat wel zien dat je niet zomaar wat charismatisch kan beuzelen zoals soms in de politiek; je moet het wel echt ergens over hebben.

Tegelijkertijd laat ook dit onderzoek zien dat hóe je het brengt veel belangrijker kan zijn dan wát je zegt – niet per se doordat mensen oppervlakkig zijn en niet opletten, maar doordat je meer bij ze teweegbrengt. Kleine nonverbale signalen kunnen grote gevolgen hebben. In de programmareeks “Kijken in de ziel” – gesprekken met artsen, legde een van de geïnterviewden uit hoezeer je als patiënt let op de lichaamstaal van je behandelend arts; zonder iets te zeggen kan een arts, al dan niet bedoeld, een patiënt geruststellen of juist ongerust maken.

Het is de toon die de muziek maakt. Als sociale dieren hebben mensen dezelfde instincten als honden en apen, die ook enorm veel informatie halen uit de lichaamstaal van hun soortgenoten, zoals wie de leider is en wie de loser, wie vriend en wie vijand. Op die manier bekeken hoeven we misschien zelfs geen lange sollicitatiegesprekken te voeren, want dit soort dingen zie je binnen een paar minuten.

 

Relaties, Werk

Narcisme

Een reactie plaatsen

De narcist als carrièremaker en leidinggevende, als charmeur en geliefde, en eenzaam aan de top

 

Roos Vonk

Narcistische mannen: ik heb er een abonnement op gehad. De eerste was een jaar of tien geleden. Spannend, succesvol, slim, charismatisch. Praatte veel: onderhoudend en grappig dus dat gaf niks. Toen ik een keer aan het woord kwam en iets vertelde over mijn colleges aan vijfhonderd eerstejaars studenten, zei hij: ‘Daar zou ik wel eens bij willen zijn.’ Leuk, dacht ik, zo’n interesse in mijn werk. Tot mijn ontsteltenis vervolgde hij: ‘Ik zal jouw studenten eens uitleggen hoe de wereld écht in elkaar zit, dáár hebben ze wat aan.’

In een ander geval vertelde ik enthousiast dat ik columns ging schrijven voor Het Financieele Dagblad. ‘Goh’, zei de aanvankelijk innemende executive, ‘daar sta ik regelmatig in. Weet je wat, dan mag je mij interviewen! Voor je column!’

Narcisten op het werk. Als je erg van jezelf overtuigd bent en anderen graag voor je karretje spant, zul je eerder een leidinggevende positie bereiken dan als je je eigen beperkingen kent en anderen als gelijkwaardigen behandelt. Ook andere narcistische kenmerken, zoals weinig inlevingsvermogen en opblazen van je talenten, kunnen op de carrièreladder van pas komen. Een onwankelbaar geloof in je superioriteit kan onoplettende gewone stervelingen overtuigen van je grootsheid. Denk maar aan Donald Trump. (Overigens zijn ook enkele andere onprettige trekjes oververtegenwoordigd bij leidinggevenden.)

Narcisten vinden dat ze het buitengewoon goed getroffen hebben met zichzelf, en veel minder met hun omgeving. Op het werk dulden ze geen kritiek (dan zie je opeens hun minder charmante kant), ze eisen privileges en exorbitante bonussen, en nemen wraak op ieder die hun superioriteit in twijfel trekt of hen tegenwerkt. Worden ze door hun werkgever naar de psycholoog gestuurd, dan gaan ze die uitleggen dat ie met de verkeerde aan tafel zit en hun collega’s moet hebben. Het probleem van de narcist is dat hij met die onnozelaars moet werken, die hij moet beschermen tegen hun eigen stommiteiten.

Narcisten in de liefde. In relaties doen narcisten aan zogenoemde ‘game-playing love’. Ze zijn vaak vlot en charmant, dus ze lijken als partner erg aantrekkelijk. In snelle settings zoals bij speeddating scoren narcisten bovengemiddeld*, maar in een onderzoek onder studenten bleken hun medestudenten na zeven werkgroepen toch wel heel anders over hen te denken dan zijzelf***. In de liefde zien narcisten hun partner vaak als een trofee (denk aan de ‘trophee wife’ van filmsterren) die hun eigen status onderstreept. Na verloop van tijd krijgen ze het idee dat hun partner misschien niet leuk genoeg is gezien hun eigen uitzonderlijke marktwaarde, en gaan ze weer om zich heen kijken.

Eenzaam aan de top. Narcisme is moelijk te behandelen; de ‘lijdensdruk’ is laag, in therapeutenjargon. De omgeving lijdt meestal meer dan de narcist zelf. Bovendien zien narcisten anderen als de oorzaak van hun ‘lijden’ – bijvoorbeeld omdat ze nooit de erkenning krijgen die ze verdienen – waardoor hun motivatie om aan zichzelf te werken laag is. De prijs die narcisten betalen voor hun vermeende superioriteit is dat ze zich niet verbonden voelen met anderen. Maar de behoefte aan verbinding op gelijkwaardige basis is bij narcisten veel lager dan de behoefte om bijzonder te zijn en bovengemiddelde kwaliteiten te hebben.

De narcist laat ons iets zien waar we in mindere mate allemaal last van hebben. Je mist iets heel wezenlijks door die merkwaardige menselijke neiging om bijzonder en beter dan anderen te willen zijn. Want juist een gevoel van verbondenheid maakt mensen gelukkig: het besef dat we met zijn allen, met al onze menselijke gebreken en kreukels, in hetzelfde krakkemikkige schuitje zitten. Ook een andere handicap van de narcist speelt ons allemaal weleens parten: werkelijke autonomie en keuzevrijheid vereist dat je van buitenaf naar jezelf kunt kijken. Als je je teveel identificeert met je eigen ego, is het onmogelijk uit te zoomen, te reflecteren op je eigen gedrag, je drijfveren en impulsen. Je kunt nog zoveel macht over anderen (denken te) hebben, je hebt dan geen enkele macht over jezelf.

Authenticiteit, HR

Egotrip

Een reactie plaatsen

Hoe succes de authenticiteit ondermijnt

Roos Vonk

Met oprechte bevlogenheid en inspiratie kunnen mensen heel succesvol worden. Hun werk trekt aandacht, ze worden bewonderd en geprezen. Juist door hun authentieke gedrevenheid oogsten ze waardering en zijn ze een voorbeeld voor anderen. Heel vaak is dat het begin van het einde. Het succes gaat een eigen leven leiden en wordt een doel op zich. Wèg authenticiteit en intrinsieke drive.

Het kan bijvoorbeeld gebeuren bij iemand die bovengemiddeld goed is in zijn vak en zo betrokken dat hij opklimt tot leidinggevende. Na een tijdje is die persoon niet meer bezig met het vak waar zijn expertise en zijn bezieling lag, maar met managen. Soms gaat dat goed, maar soms ook wordt het een zielloze bedoening. Hij kan of wil zijn verworven positie niet opgeven vanwege de status of macht die eraan is gekoppeld. Maar dat zijn motieven van het ego. Zolang die de drijvende kracht zijn, zal hij nooit boven zichzelf uitstijgen en dus als leider nooit werkelijk het verschil maken.

Een goede leidinggevende handelt vanuit volstrekte oprechtheid, betrokkenheid bij anderen, de behoefte om de wereld of minimaal zijn eigen afdeling beter te maken, en een visie op hoe dat moet. Idealiter is het voor iedereen zichtbaar dat die visie een groter belang omvat, en dat de leidinggevende niet stiekem allerlei dingen wil bereiken ter meerdere glorie van zichzelf, maar dat de goede zaak voor hem bovenaan staat. Door die overtuiging gaan mensen zich verbinden aan de ambities van de leider en ontstaat ‘team spirit’.

Deze ideale leidinggevende zal zeer succesvol en effectief zijn, en daar zit hem de kneep. Want als mensen succes oogsten en gewaardeerd worden, roept dat onvermijdelijk op zeker moment hun ego wakker, dat zegt: ‘Hé dit is lekker, hier wil ik meer van!’ Het succes wordt gekaapt door het ego, en vanaf dat moment is de authenticiteit zoek. In de woorden van een executive-searcher die ik ooit sprak: “Succes is een groot afbreukrisico als je niet intrinsiek bescheiden in het leven staat.”

Die intrinsieke bescheidenheid is zeldzaam onder mensen die de top bereiken. De enige remedie lijkt me een boeddhistische staat van verlichting waarin het ego is opgeheven. Maar voor ons westerlingen met aardse ambities is dat niet erg realistisch. Veel mensen die deze verlichting wél menen te hebben bereikt, maken ook hier weer een egotrip van: kijk mij eens bijzonder zijn, verheven boven iedereen in mijn verlichte staat. In your dreams, baby!

Omdat we allemaal maar mensen zijn, moeten we erkennen dat onze ijdelheid altijd op de loer ligt, klaar om onze ware betrokkenheid bij anderen en onze spirituele momenten van helderheid om te zetten in een miezerig egotripje. Zodra dat gebeurt worden de doelen waaraan we werken opeens heel klein. Te klein om anderen te inspireren, en zelfs te klein om ons eigen egootje te vervullen.