Categoriearchief: HR

Barnum-effect

Iedereen heeft dezelfde unieke eigenschappen


De meeste mensen vinden van zichzelf dat hun persoonlijkheid vele kanten en vele dimensies heeft. Paragnosten, astrologen en amateur-psychologen doen daar hun voordeel mee als ze bijvoorbeeld zeggen: ‘Je houdt van mensen en je bent in wezen heel sociaal, maar van binnen ben je ook onzeker en bezorgd of je er wel bij hoort.’ of: ‘Je hebt gevoel voor humor en je vindt het leuk om lol te maken, maar je hebt ook een serieuze kant die dieper over de dingen nadenkt.’ of: ‘Je bent sterk; als je iets echt wilt, dan vecht je ervoor, maar je hebt ook een zachte, kwetsbare kant die je vaak niet laat zien.’

Bijna iedereen denkt bij dit soort beschrijvingen: ‘Ja, precies! Dit gaat helemáál over mij!’ Dit herkennen van jezelf in een heel algemene beschrijving heet het Barnum-effect*, naar P.T. Barnum die in de 19e eeuw een rariteitenshow had en zei: “we’ve got something for everyone”. Mensen herkennen zichzelf sterk in een beschrijving die zogenaamd speciaal over hen gaat, en zien deze als uniek van toepassing op zichzelf. Ze zien niet dat de beschrijving evengoed voor anderen kan gelden.

Het Barnum-effect wordt ook vaak Forer-effect genoemd, naar de onderzoeker die het als eerste demonstreerde. Deelnemers deden een persoonlijkheidstest. Wat ze ook invulden, ze kregen het volgende testresultaat:

Je wilt graag aardig gevonden worden en gerespecteerd worden door anderen, maar je bent wel kritisch op jezelf. Je hebt veel capaciteiten die nog ongebruikt zijn en nog ontwikkeld moeten worden. Aan de buitenkant laat je het niet altijd blijken, maar je bent soms onzeker en bezorgd. Je vraagt je vaak af of je wel de goede beslissing hebt genomen. Je wordt ontevreden als je wordt gehinderd door beperkingen en regels. Je bent een onafhankelijke denker, je neemt niet klakkeloos iets van anderen aan. Maar je hebt ook gemerkt dat het niet altijd verstandig is alles te zeggen wat je denkt. Je bent vaak open en sociaal, maar op andere momenten ben je gesloten en gereserveerd. Sommige van je ambities zijn wat onrealistisch.

Bijna alle deelnemers vonden deze beschrijving sterk tot zeer sterk van toepassing op zichzelf. Ook in een onderzoek waar deelnemers een uitvoerige astrologische analyse van een massamoordenaar voorgelegd kregen, trad hetzelfde effect op.

Het Barnum-effect verklaart het succes van allerlei pseudo-wetenschappen, zoals astrologie, grafologie en numerologie. Doordat mensen zichzelf herkennen in de beschrijving, denken ze dat de ander een bijzonder inzicht in hen heeft. Ook het succes van populaire persoonlijkheidstesten berust deels op dit verschijnsel, want veel testen waar “types” uit komen zijn wetenschappelijk niet goed onderbouwd, ook bijvoorbeeld de veelgebruikte Briggs-Myers typologie. 

De illusie van doorzichtigheid

We denken ten onrechte dat anderen onze goede bedoelingen kennen

Probeer het volgende eens uit met je collega’s of vrienden: neem om de beurt een liedje in gedachten en klap het zonder te zingen, één klap bij elke noot. De anderen moeten raden welk liedje je klapt. Vraag degene die klapt om te schatten hoeveel mensen het kunnen raden. Je zult zien dat dit consequent wordt overschat: klappers ‘horen’ het liedje in hun hoofd en daardoor lijkt het voor hen alsof de anderen er gauw achter komen. Dat lukt echter maar heel zelden.

Dit illustreert hoe moeilijk het voor ons is om datgene wat wijzelf weten, te scheiden van wat een ander weet. Iets wat je eenmaal weet kun je niet meer wegdenken. Een gevolg hiervan is het spotlight effect: iets waar je je sterk van bewust bent, zoals een pukkel op je neus of een onbenullige opmerking die je hebt gemaakt, lijkt voor anderen net zo opvallend te zijn als voor jezelf, terwijl die anderen er vaak helemaal geen erg in hebben. Ook mensen die bang zijn om te spreken in het openbaar hebben meestal de indruk dat hun zenuwen aan alle kanten zijn af te lezen, terwijl dat geenszins het geval is. En mensen die liegen denken al gauw dat de ander hen doorziet, maar ook die vrees is meestal onterecht

 

Onderhandelen

Iets wat sterk in je eigen gedachten is, lijkt voor anderen duidelijk zichtbaar. Deze illusie van doorzichtigheid kan flink belemmerend werken in onderhandelingen, want onderhandelingspartners denken vaak ten onrechte dat hun bedoelingen duidelijk zijn voor de ander. Dat is extra lastig omdat mensen van zichzelf vaak de indruk hebben dat ze met de beste bedoelingen een onderhandeling in gaan, en dat impasses ontstaan doordat de tegenstander dwarsligt – terwijl overeenstemming ontstaat dankzij hun eigen inschikkelijkheid.

In een onderzoek waarin deelnemers overeenstemming moesten bereiken over ethische dilemma’s, werd zowel aan de deelnemers als aan onpartijdige waarnemers gevraagd wat hun primaire onderhandelingsdoel was. Mogelijke doelen waren:

  • vasthouden aan mijn eigen targets
  • zorgen dat de ander tevreden is met de beslissing
  • zorgen dat we allebei even vaak compromissen sluiten
  • de beste oplossing vinden
  • zorgen dat de ander mij aardig vindt

Deelnemers dachten dat hun doel duidelijk was voor de waarnemer en de tegenstander, maar in werkelijkheid hadden die geen idee. Het doel ‘vasthouden aan eigen targets’ was bijvoorbeeld in de ogen van de deelnemers zelf minder belangrijk dan in de ogen van waarnemers, terwijl dat omgekeerd was bij ‘zorgen dat de ander tevreden is’. Hun eigen inschattingen van hun doelen waren dus vaak positiever dan wat anderen zagen.

 

Conflict

Door dit soort verschillen kunnen onderhandelingen uitlopen op conflicten: als je de bedoelingen van je onderhandelingspartner negatiever inschat dan hijzelf, is er meer kans dat je er ook negatief op reageert, waardoor de ander weer denkt dat jij je niet erg coöperatief gedraagt. Opvallend was: wanneer deelnemers de kans kregen hun keuzes in de onderhandeling toe lichten, hadden ze het vrijwel uitsluitend over de inhoud van het probleem. Geen enkele deelnemer zei iets over het proces of over de eigen doelen tijdens de onderhandeling. En dat zou nu juist zó geholpen hebben.

In het algemeen geven onderhandelaars elkaar te weinig over de eigen doelen of over relevante feiten die anderen misschien helemaal niet kennen. Vooral als iets sterk in je eigen gedachten is, neem je automatisch aan dat anderen dat ook wel snappen. Het is dus altijd zaak al je overwegingen, bedoelingen en alle informatie die je hebt eerst even op tafel te leggen, ook als het voor jou nogal wiedes is.

 

Vechtlust

Vrouwen zijn verwikkeld in de verkeerde ratrace

Roos Vonk*

Een paar jaar geleden gaf ik weleens lezingen voor vrouwelijke leidinggevenden. Met vrouwen onder elkaar was dat meestal heel leuk, maar soms juist helemaal níét: dan ontstond er een sfeer van kritiek, elkaar vliegen afvangen, het beter weten (‘Dat onderzoek had natuurlijk anders gedaan moet worden’) en vervolgens weer elkaar daarop aanspreken (‘Ik vind dat de sfeer nu door een paar individuen bepaald wordt’).

Vergeleken met mijn lezingen voor managers (overwegend mannen) is mijn indruk dat de mannen in het algemeen wat meer ontspannen en gemoedelijk zijn, makkelijker ergens overheen stappen en anderen meer gunnen. Dat zal op de werkvloer lang niet altijd opgaan, maar veelzeggend is misschien toch de vraag die ik kreeg van een mannelijke leidinggevende: ‘Kun je niet beter een lezing houden over leidinggeven áán vrouwen? Hoe je met die onderlinge nijd en intriges omgaat? Als de vrouwen op mijn afdeling ’s morgens elkaar héél vriendelijk groeten, met een lief hoog stemmetje, dan weet ik al: er gaat een bom barsten, we krijgen stront.’

Misschien zijn vrouwen tegen elkaar vaak wat vinniger en haatdragender, waar mannen hun irritaties lekker oppervlakkig wegspoelen met een gezamenlijk biertje. Terwijl mannen elkaar in netwerken vooruit helpen, blijkt uit onderzoek dat vrouwen minder vaak coalities sluiten. Niet alleen op het werk; ook daarbuiten spannen ze vaak alleen samen om te roddelen over een andere vrouw. Vrouwen smeden een band met elkaar door kritisch de kleding of het overtollig vet van een derde vrouw te bespreken zodra die weg is (‘Dat ze dat durft te dragen, met díe benen’). Moeders hakken elkaar de pan in over wel of niet werken: werkende moeders vinden huismoeders slechte rolmodellen, huismoeders praten werkende moeders een schuldcomplex aan. In relaties kennen we de bijna spreekwoordelijke vijandige verhouding van vrouwen met hun schoonmoeder; en vrouwen wier partner overspel pleegt, worden eerder boos op de minnares dan op de man.

In een Amerikaans onderzoek** werden studenten onder de loep genomen die vaak samen met een seksegenoot op een studentenkamer wonen: een fijne snelkookpan als er wrijving is. En inderdaad bleek dat meisjes vaker dan jongens een conflict hadden, ontevredener waren, zich meer stoorden aan hun roommate, en ook vaker van roommate wisselden, ongeacht of deze zelf gekozen was of toegewezen. Kennelijk is de verdraagzaamheid onder vrouwen onderling wat lager.

Als je het zo beziet, zou je zeggen dat mannen conflicten vermijden en vrouwen meer strijdlust hebben. Tegelijkertijd blijken vrouwen zich juist helemaal niet op hun gemak voelen in competitieve situaties. Ze willen niet verliezen, want dat betrekken ze op hun gevoel van eigenwaarde; maar ze willen ook niet winnen, want dat maakt de relatie scheef en ongelijkwaardig.

Dit hangt samen met de behoefte van vrouwen om op basis van gelijkwaardigheid met anderen omgaan. Vrouwen raken niet extra gemotiveerd om door te pakken als ze een ander verslaan en krijgen er geen kick van – integendeel, ze vinden het ongemakkelijk en raken er gespannen van. Ook bij vrouwen die een leidinggevende functie krijgen, is het mij vaak opgevallen dat ze graag one of the girls willen blijven en dat ze weerstand hebben om positie in te nemen (‘Wie ben ik om die mensen te vertellen hoe ze hun werk moeten doen?’). Vrouwen richten zich veel meer op de horizontale, gelijkwaardige dimensie van het sociale verkeer – verbinding, erbij horen – dan op de verticale – wie is wie de baas. Het hogerop komen en winnen geeft hun het gevoel dat ze de verbinding verliezen, niet meer ‘samen’ zijn, er niet meer bij horen.

Maar het gekke is: juist in het persoonlijke domein, op de horizontale dimensie, zitten vrouwen elkaar dwars. Uitgerekend op dat terrein – dat wordt beschouwd als het terrein van de vrouw, waar zij betere vaardigheden heeft in het verbinden met anderen – zouden vrouwen een voorbeeld moeten nemen aan mannen; die oordelen minder hard en kunnen menselijke gebreken beter accepteren.

Wil je als vrouw meer bevredigende en langdurige vriendschappen en collegiale verhoudingen, dan is het devies simpel. Vraag je bij ergernissen en wrijving domweg af: wat zou ik doen als ik een man was? Wie weet leidt dat er ook toe dat we het spel van de macht luchthartiger meespelen, niet zo zwaar tillen aan scheefheid als we winnen, elkaar beter vooruit en omhoog helpen – en uiteindelijk massaal genoeg de top bereiken om een werkelijke cultuurverandering teweeg te brengen.

 

Ego of groei

Met wie vergelijk je jezelf om te weten of je het goed doet? En wat als die ander beter is?

competitiekantoor

Roos Vonk*

Hoe weet je of je ergens goed in bent? Bij de meeste dingen die we doen ontbreken absolute standaarden over wat ‘goed’ en ‘slecht’ is; het is allemaal relatief. Als je jezelf ergens goed in vindt, bedoel je: beter dan de meeste anderen. Je kwaliteiten hangen dus af van hoe goed of slecht anderen om je heen zijn: in het land der blinden is eenoog koning.

Nu zouden mensen geen mensen zijn, met hun typische neiging tot zelfverlakkerij, als ze die vergelijking op een onpartijdige manier maakten. En inderdaad, dat doen ze niet. Haal je bijvoorbeeld een matig cijfer voor een test, dan is de neiging groot om vooral te kijken naar anderen die een nóg slechter cijfer haalden, zodat jouw score relatief gunstig afsteekt. Heb je op zo’n moment een goede vriend(in) – of broer, zus, of naaste collega – die briljant scoorde op diezelfde test, dan is dat niet fijn. Juist mensen die nabij zijn en in bepaalde opzichten op ons lijken, zien we als relevante vergelijkingspersonen. Bij een IQ-test ligt bijvoorbeeld een vergelijking met Einstein of andere briljante geesten niet voor de hand; die spelen in een ander klassement. Mensen om ons heen die ongeveer hetzelfde werk doen, zijn degenen die we normaliter als vergelijkingsstandaard gebruiken.

 

Afstand nemen

Als jouw naaste collega of beste vriend(in) dus aanzienlijk beter scoort dan jij, heb je een probleem. Dat kun je op verschillende manieren oplossen.** Een daarvan is afstand nemen van de ander, fysiek of psychologisch. Als jullie minder close zijn, raakt het jou minder dat die ander beter presteert: je wordt minder herinnerd aan de pijnlijke vergelijking én de ander wordt minder relevant als vergelijkingspersoon. Inderdaad blijkt dat juist in zulke situaties vriendschappen eerder doodbloeden. Ook broers en zussen die weinig in leeftijd schelen (en dus psychologisch gezien vergelijkbaar zijn) hebben een minder goede relatie wanneer de ene veel succesvoller is dan de andere.

Je kunt dus de relatie afzwakken, maar je kunt ook het domein waarin je slechter presteert minder belangrijk maken. Je kunt letterlijk ander werk of een andere studie gaan doen, maar je kunt ook andere kwaliteiten benadrukken waarin jij weer beter bent. ‘Wat is het nou het nut van analytisch denken, het gaat om sociále kwaliteiten’. Of omgekeerd: ‘Wat heb je aan verkoop-skills als je niet snapt wát je verkoopt.’ Als een talent niet belangrijk is in je zelfbeeld, is de vergelijking niet meer pijnlijk.

 

Ego of groei

Als het je lukt om je ego opzij te zetten, zijn er nog meer oplossingen. In plaats van beter dan een ander te willen zijn, kun je je aandacht richten op het verbeteren van jezélf: als je wilt groeien en jezelf ontwikkelen, is de ander een voorbeeld of rolmodel van wie je kunt leren. Als je een ander niet hoeft te verslaan, kun je via de ander tot zelfverbetering komen.

Maar dat vereist een heel andere houding. Grofweg zijn er twee manieren om naar de prestaties en kwaliteiten van jezelf en anderen te kijken. Ik heb ze samengevat met trefwoorden in de tabel hieronder. Bij een ego-oriëntatie wil je beter zijn dan anderen en ben je competitief. Je bent gericht op het resultaat en je overheersende motief is je zelfbeeld beschermen en oppeppen. Bij een groei-oriëntatie wil je jezelf verbeteren; of een ander beter of slechter presteert doet er in feite niet toe, het gaat erom of jijzelf vooruitgang boekt ten opzichte van je eerdere prestaties. Dat is je overheersende motief en daardoor ben je meer gericht op het proces en de ontwikkeling.

 

ego

groei

zelfverheffing: beter dan anderen zijn

zelfverbetering: beter dan jezelf worden

jezelf met anderen vergelijken

jezelf met je eerdere prestaties vergelijken

gericht zijn op het resultaat

gericht zijn op het proces

fouten verbergen

fouten bespreken om van te leren

goede ideeën voor jezelf houden

goede ideeën delen

 

Het is duidelijk dat een groei-oriëntatie om allerlei redenen wenselijker is: je voelt minder afgunst, je kunt beter samenwerken, uitwisselen en je leert meer van elkaar. Maar waarom doen we dit dan niet allemaal de hele tijd? Omdat het ego en het zelfverheffingsmotief onze meest primaire, automatische drijfveer is. Als je niet oplet, als je aandacht verslapt, of als je het moeilijk hebt en op je reflexen terugvalt, dan is het ego ‘in charge’. Dan zul je dus, in reactie op je superieure vriend(in) of naaste collega, gebruik maken van ego-reparerende strategieën.

Uit nieuw onderzoek*** blijkt bovendien dat de neiging om jezelf met anderen te vergelijken – en niet met je eigen eerdere prestaties – zeer dominant is. Zodra informatie beschikbaar is over anderen, heeft dat een enorme kracht, het overvleugelt het andere manieren om naar een prestatie te kijken. Zelfs mensen die gericht zijn op zelfontwikkeling, raken dan toch gefixeerd op die vergelijkingsinformatie.

Dit betekent: als het je doel is om te leren en jezelf te ontwikkelen – in je werk, studie, sport, of gewoon het leven – , dan moet je jezelf daar steeds aan herinneren. Het vraagt aandacht en bewustzijn om te voorkomen dat het ego – dat de automatische piloot bedient – je reacties bepaalt. Ook kan het heel zinvol zijn als we elkáár daaraan herinneren. Vooral voor mensen die beroepshalve bezig zijn met trainen en onderwijzen, leiden en begeleiden van anderen, is dit belangrijk: docenten, trainers, managers, coaches. Het is een kleine moeite mensen te herinneren aan iets wat ze toch al willen, en het kan grote gevolgen hebben.

 

Normaal

Waarom we niet allemaal bijzonder kunnen zijn

normaal

Roos Vonk*

Steeds meer kinderen (61%) willen beroemd worden.** Als sporter (jongens), zangeres, filmster of fotomodel (meisjes). Ze willen beroemd worden om rijk te zijn en in een groot huis te wonen (29%), om anderen blij maken (32%) en omdat iedereen het dan over hen heeft (11%).  Maar wie blijft er nog over om blij gemaakt te worden en het over hen te hebben, met zoveel potentiële beroemdheden? Hoewel vandaag de dag mensen van allerlei allooi op TV kunnen komen, is het toch ook inherent aan beroemd zijn dat het gaat om een kleine, selecte groep van mensen die iets bijzonders hebben. Ze zijn beroemd vanwege dat bijzondere, of dat nu hun talenten zijn, hun schoonheid, de ernst van hun wandaden, hun onoirbare capriolen of andere buitenissigheden.

Dit weerspiegelt een algemener probleem: we willen allemaal bijzonder zijn, en dankzij een gezonde dosis zelfbedrog menen we dat ook te zijn. Wij zijn bijzonderder dan anderen. Zo vinden we meestal dat onze kwaliteiten en talenten niet zoveel voorkomen – dus ons uniek en bijzonder maken (onze gebreken daarentegen, "dat heeft toch iedereen"). Ook vinden we dat we diepere gedachten en gevoelens hebben dan anderen, en dat we veel tegenstrijdigheden in ons verenigen terwijl andere mensen meer ‘flat characters’ zijn: we zijn soms serieus, soms vrolijk; soms zacht en gevoelig, maar steviger als het nodig is; uiterlijk vol zelfvertrouwen, maar van binnen soms onzeker; en we laten onze diepere lagen niet aan iedereen zien. Kortom, heel bijzonder en complex allemaal.

Er zijn maar weinig mensen die zeggen: “Ik ben eigenlijk heel doorsnee”. En toch is dat wat de meesten van ons zijn, statistisch gezien. De manier waarop eigenschappen en kwaliteiten zijn verdeeld in een bevolkingsgroep volgt meestal een zogenoemde normaalverdeling. Neem bijvoorbeeld intelligentie. Het gemiddelde IQ is 100. Verreweg de meeste mensen schommelen rond dat gemiddelde. Velen hebben een IQ van ongeveer 100; 2/3 van de mensen heeft een IQ tussen de 85 en 115. Al deze mensen zijn ‘normaal’: zij hebben een gemiddelde intelligentie. 1/3 van de mensen valt buiten dat ‘normale’ gebied: 1/6 eronder en 1/6 erboven. Dus zo'n 16% van de mensen heeft een bovengemiddeld IQ (boven de 115). In de veelal academische omgevingen waar die mensen verkeren is dat ook weer niet erg bijzonder.

Vele andere kenmerken volgen dezelfde normaalverdeling. Denk aan lichaamslengte, creativiteit, zelfvertrouwen, muzikaal talent, schoonheid; voor al die kenmerken geldt dat verreweg de meeste mensen gemiddeld zijn en slechts enkelen boven het maaiveld uit steken.

Dit betekent dat we uit de aard der zaak bijna allemaal heel normaal en doorsnee zijn. Tegelijkertijd denken we dat wij, met onze bijzondere kwaliteiten, boven die middelmatige meute uitstijgen. Dat is wishful thinking, en ook dat is heel normaal. Het is maar een zeldzame enkeling die zegt “Ik ben heel gemiddeld”. Zo zeldzaam dat het bijzonder is.

 

Alice in wonderland

POP's en 'weten waar je naartoe wilt' belangrijk voor je carrière? Geloof er maar niks van. 

alice_in_wonderlandRoos Vonk*

Ik ben gek op talentenprogramma’s. Het vaak verbluffende muzikale talent, de grappige jury-commentaren, de emotie: ik vind het allemaal prachtig. Maar één ding vind ik verontrustend: zogenaamd deskundige adviezen in de stijl van 'Je redt het alleen als je precies voor ogen hebt wie je wilt zijn en waar je naartoe gaat'.

Ik vind dat net zo’n bezopen idee als persoonlijke ontwikkelplannen (POP’s) voor werknemers. Alsof je vooraf kunt bedenken en plannen wie je worden wilt. Alsof je het gaat maken als je het maar hard genoeg denkt en helder genoeg voor je ziet. Weet je nog niet precies waar je naartoe wilt, ben je nog zoekende, dan kom je ook nergens, lijkt de gedachte.

Door die overdreven rol die voor ambities en targets wordt weggelegd, gaan mensen niet alleen denken dat ze alles kunnen bereiken wat ze willen (echt niet hoor), ze worden ook ik-gericht en ongevoelig voor wat er om hen heen gebeurt. Ze moeten zich immers vastbijten in hun droom.

Ik geloof in een heel ander motto, uit het boek Alice in Wonderland: If you don’t know where you’re going, any road will take you there. Deze wijsheid wordt ook wel bedoeld als kritiek op iemand die maar wat aanrommelt, maar ik zie dat anders. Net als Alice moeten we van alles proberen en meemaken, om al doende te ontdekken wie we zijn. Een beetje hier neuzen, een beetje daar, een zijpad volgen, op onze schreden terugkeren, vallen en opstaan, modderen, klooien, het hoort er allemaal bij. Alleen door het terrein te verkennen kom je erachter wat bij je past. Dat kun je niet van binnen bedenken, dat ontdek je tijdens je ervaringen met de wereld om je heen. Al doende ga je bovendien nieuwe kanten aan jezelf ontdekken. Niet door naar binnen te kijken, maar gewoon door deel te nemen aan het leven.

Mijn advies zou zijn: weet maar liever niet wie je bent en wie je wilt worden, leg dat niet vast. Verdraag de onzekerheid daarvan, en gebruik de ruimte en openheid. Go with the flow, onbevangen, ga op ontdekkingsreis. Al doende zal blijken dat je juist op die hobbelige, kronkelige, onbestemde weg ongemerkt ontdekt wie je bent. En dat dat ook best weer kan veranderen als je een nieuwe hoek omslaat.

 

Regie over je interacties

Hoe je met je eigen gedrag het gedrag van anderen stuurt

Roos Vonk*

Het is zo onderhand algemeen bekend: dat wat je wilt ontvangen, moet je zelf uitstralen. Wil je met respect behandeld worden, begin met anderen respect te geven. Wil je meer liefde in je leven, begin met liefde te geven. Het doet wonderen!

Natuurlijk: zoals met alle waarheden als een koe valt er ook veel misbruik, exploitatie en simplificatie te melden. Denk aan “The Secret”, waarin het universum op bestelling wensen honoreert (is je wens niet uitgekomen, dan heb je de bestelling niet goed uitgevoerd, of het universum wist dat je er niet aan toe was). Maar dat zijn uitwassen. De kern blijft overeind, getuige onderzoeksresultaten: dat vriendelijkheid uitnodigt tot vriendelijkheid en dat waardering wordt beantwoord met waardering. In een klassiek experiment** voerden mannelijke deelnemers een telefoongesprek met een vrouw van wie ze een foto zagen. Sommige mannen kregen een foto van een aantrekkelijke vrouw te zien, andere van een onaantrekkelijke. In werkelijkheid praatten ze met dezelfde vrouwen. Bij de aantrekkelijke foto deden de mannen aardiger, en de vrouwen (die niet wisten dat de mannen een foto zagen) deden aardiger terug. Zo creëerden de mannen hun eigen werkelijkheid.

Hetzelfde verschijnsel van ‘self-fulfilling prophecy’ werd aangetoond in het klaslokaal.*** Leraren kregen van sommige kinderen te horen dat deze veel potentieel hadden. Hoewel deze kinderen willekeurig gekozen waren en bij aanvang even intelligent als iedereen, bleken ze jaren later intelligenter. Onbewust hadden de leraren hen meer aangemoedigd en meer uitgedaagd, waarmee ze hun eigen Pygmalion hadden gecreëerd. Op de werkvloer kan precies hetzelfde gebeuren wanneer een leidinggevende aanneemt dat zijn medewerkers bevlogen en capabel zijn. Je kunt er zeker geen wonderen mee verrichten, maar deze aanname vergroot absoluut de kans dat je medewerkers zich inzetten en hun talenten ontwikkelen.

Hoewel dit gegeven voor velen een wijd-open deur is, wordt die deur nogal eens voorbijgelopen wanneer we er juist veel aan kunnen hebben. Denk aan iemand met een sterke geldingsdrang, die hoog van de toren blaast over zijn successen. Je natuurlijke neiging is om terug te blazen, maar daarmee versterk je dat gedrag alleen en ontaardt het in een ik-kan-verder-piesen-dan-jij-wedloop. Iemand die zich zo gedraagt heeft in feite een diepe behoefte aan geruststelling dat hij de moeite waard is. Als je uit de automatische wederkerigheidsreactie kunt stappen en hem die geruststelling kunt geven, kun je zijn gedrag veranderen. Hetzelfde geldt voor iemand die vijandig en wantrouwend doet. Je natuurlijke reactie is om zelf ook op een afstand te blijven, maar als je zo iemand met warmte en vertrouwen behandelt, geef je hem iets wat hij van anderen nooit krijgt. Daarmee kun je in één klap nieuwe wegen voor hem openen.

De truc is om allereerst te beseffen wat je automatische reactie is op het gedrag van anderen. Daarvoor gelden in het algemeen simpele wetmatigheden: op de dimensie aardig–onaardig, vriendelijk–onvriendelijk en verwante kenmerken, roept het gedrag van de één vergelijkbaar gedrag op bij de ander. Behulpzaamheid nodigt uit tot behulpzaam terugdoen, onthullingen tot onthullingen, arrogantie tot arrogantie, enzovoort. Maar er is nog een tweede gedragsdimensie, dominantie of controle genoemd. In het algemeen geldt op deze dimensie dat tegengesteld gedrag wordt opgeroepen: dominantie nodigt uit tot meegaandheid aan de andere kant, afwachtendheid tot initiatief nemen, agressie tot behoedzaamheid, enzovoort. Op die manier versterken mensen elkaars neigingen. In een relatie is bijvoorbeeld de één altijd alles aan het regelen, waardoor de ander nog afwachtender wordt, de één nog regelzuchtiger (“ik moet ook altijd alles doen”), enzovoort.

Als je deze eenvoudige wetmatigheden eenmaal kent, kun je je erboven verheffen. Niet toegeven aan je eerste neiging, maar al je gedragsopties overzien. De ander iets geven wat ‘ie niet gewend is om te krijgen. Daarmee haal je een andere kant van mensen naar boven: “Behandel iemand zoals hij is en hij zal zo blijven. Behandel iemand zoals hij kan zijn en hij zal zo worden”. En je ontdekt meteen ook een andere kant van jezelf.

 

Potentieel

Ben jij ook iemand waar eigenlijk veel meer in zit?

Roos Vonk

Het leven is een reis waarin je groeit en je ontwikkelt. Je hebt een startpunt en een bestemming waarop je de best mogelijke persoon bent die je kunt worden. Denk eens na over jezelf. Waar ben jij op deze reis? Hoe dicht ben je bij de best mogelijke persoon die je ooit zou kunnen worden?”

net begonnen 1  2  3  4  5  6  7  8  9  10 11 12 13 14 15 bestemming bereikt

Dit was de vraag die werd gesteld aan deelnemers in een onderzoek. Probeer hem zelf eens te beantwoorden door een kruisje te zetten ergens op deze lijn. Neem nu een collega in gedachten die ongeveer hetzelfde potentieel heeft als jijzelf. Het mag iemand zijn met een ander beroep, andere doelen en ambities, maar het best haalbare voor deze persoon moet ongeveer vergelijkbaar zijn. Probeer die persoon ook te plaatsen op de lijn.

Gemiddeld gaven de deelnemers (studenten) aan dit onderzoek zichzelf een 5,5 op deze lijn en een vergelijkbare studiegenoot een 6,3. Ze zagen hun eigen nog te bereiken potentieel dus als ietsje groter. Wanneer mensen zichzelf beoordelen, laten ze hun nog te verwezenlijken mogelijkheden zwaarder wegen dan wanneer ze anderen beoordelen. Dat bleek ook uit een studie waarin deelnemers werd gevraagd hoeveel gewicht ze zouden toekennen aan hun prestaties uit het verleden, hun huidige prestaties en hun potentieel in de toekomst om een goed beeld van zichzelf te schetsen. Gemiddeld vonden deelnemers dat alledrie de onderdelen voor ongeveer 1/3 moesten wegen. Werd dezelfde vraag gesteld over iemand anders, dan gaven ze meer gewicht aan de huidige prestaties en minder aan toekomstige. Ook uit een onderzoek waarin deelnemers testresultaten zagen over prestaties én potentieel, bleek dat ze bij zichzelf meer letten op het potentieel en bij een ander niet.

Blijkbaar beoordelen we andere mensen op wat ze al hebben laten zien, terwijl we onszelf meer bekijken in termen van waar we naartoe willen. We kennen onze eigen bedoelingen en plannen ook beter, dus het is logisch dat we die meewegen. Maar we doen dat niet op een eerlijke manier: we zijn te optimistisch. Bij het maken van plannen stellen we ons het meest gunstige scenario voor en we vergeten dat dat in het verleden vaak anders liep. Onze ambities reiken vaak verder dan de talenten die we daadwerkelijk hebben getoond. We vinden het vanzelfsprekend andere mensen af te rekenen op wat ze feitelijk hebben volbracht, maar bij onszelf denken we meer aan die keer dat het bíjna was gelukt.

Een opmerkelijk gevolg hiervan is dat mensen zichzelf vaker zien als ‘underachievers’ dan anderen: waar anderen gewoon presteren op het niveau dat bij hun talenten past, hebben we bij onszelf meer het idee dat er eigenlijk meer in zit.

Een ander gevolg is dat we het zelfs presteren onszelf beter te vinden dan iemand die ons al herhaaldelijk heeft afgetroefd. In het onderzoek werd aan tennisspelers gevraagd: “Kun je iemand bedenken die jou vaker heeft verslagen dan omgekeerd, terwijl je toch denk dat jij al met al een betere speler bent?” Nu kan dat natuurlijk best eens gebeuren wanneer je pech hebt. Maar gemiddeld konden de spelers drie van zulke gevallen bedenken, en twee omgekeerde gevallen – waar zij wonnen terwijl de ander beter was. Dit verschil bleek groter te zijn naarmate de spelers hun eigen potentieel hoger aansloegen.

Vooral jonge mensen vertrouwen teveel op best-case scenario’s van hun potentieel en hebben daardoor geen realistische kijk op hun talenten en ambities. Wanneer je naar anderen kijkt, doe je het beter: je beoordeelt ze op wat ze doen, niet op wat ze bedoelen en beogen. Voor een heldere kijk op jezèlf moet je dus advies aan anderen vragen: die kijken weer realistischer naar jou.

Stealing Thunder

Hoe je bij een sollicitatie je voordeel doet met je gebreken

Roos Vonk*

Stel, je hebt een sollicitatiegesprek. Je weet dat er één ding echt in je nadeel is en je bent bezorgd dat ‘ze’ het ontdekken. Je bent bijvoorbeeld een rekenkundige kneus en dat gaat vast blijken bij de assessment; of je hebt in je cv een gat verstopt van een minder gelukkige periode in je leven, en dat kan blijken als ze je vorige baas bellen. Wat te doen?

Op grond van de “stealing thunder”-techniek is het antwoord simpel: kom gewoon voor de dag met je gebrek. De term is ontleend aan de rechtspraak, waar deze techniek wordt gehanteerd door advocaten. Een zaak heeft altijd wel kenmerken die tegen de verdachte pleiten, en vaak weet de advocaat die nog beter dan de aanklager. Maar de aanklager kan er achter komen, en als dat gebeurt ziet de zaak er slecht uit voor de verdachte. Door zelf meteen al de feiten te noemen die tegen de verdachte pleiten, hebben die veel minder invloed.** Bovendien wint de advocaat geloofwaardigheid: hij zegt iets in zijn eigen nadeel, dus kennelijk kun je hem vertrouwen. Een verwante techniek heet ‘stealing sunshine’: hierbij noemt de advocaat of de aanklager punten die pleiten vóór de tegenpartij, voordat de tegenpartij dat zelf kan doen. Ook dat komt de geloofwaardigheid ten goede.

Een ander voordeel is dat je zelf direct een bepaalde framing kunt geven bij je minpunt. Dat hebben we politici de afgelopen weken vaak zien doen: onwaarheden waren bijvoorbeeld ‘al te enthousiast’ of ‘gesteggel waar we mee op moeten houden’. Maar dat was achteraf, nadat men al betrapt was. Een frame werkt veel beter als je het direct aanreikt bij de feiten. Het depressieve of alcoholische gat in je cv kun je bijvoorbeeld noemen als onderdeel van een louterende ervaring die jou inzicht heeft gegeven in wie je bent en waar je diepste drive ligt. Je rekenkundige gebreken vertel je nadat je jezelf beschrijft als een intuïtief, creatief denker die focust op het grote geheel. Evengoed moet je de gebreken wel echt helder benoemen, dus niet in politicus-stijl. Juist door er geen doekjes om te winden, win je geloofwaardigheid, en daar is het om te doen.

Ook als je anderen aanbeveelt werkt dit zo: na aanbevelingsbrieven voor een management-positie bij Fortune-500-bedrijven in de VS werd de betreffende kandidaat vaker uitgenodigd voor een gesprek wanneer de brief ook (kleine) zwakke punten vermeldde dan wanneer het een uniform hoera-verhaal was.***

Je moet niet te lang wachten met de thunder, want het idee is dat je éérst geloofwaardigheid wint door je zwaktes ruiterlijk en zonder omhaal te melden – waarna alles wat je verder vertelt veel meer impact heeft. Ook bij andere vormen van beïnvloeding, bijvoorbeeld overredende communicatie of crisiscommunicatie****, is het een effectieve methode. De belangrijkste factoren die bepalen hoe overtuigend je bent, zijn sympathie en gezag. Door in een verkoopsituatie direct al de nadelen van je product te noemen, win je sympathie – want je wilt de klant kennelijk niet ergens in luizen – én gezag – want iemand die een betrouwbaar en belangeloos verhaal vertelt, heeft meer gezag dan een belanghebbende met een eenzijdig verhaal. Heb je dus eenmaal die nadelen verteld, daar ‘ben je heel eerlijk over’, dan is de rest van je verhaal over de voordelen veel geloofwaardiger.

Hetzelfde geldt wanneer jijzelf het product bent, zoals bij een sollicitatie. Je hoeft dus helemaal niet bezorgd te zijn dat ze je gebreken zullen ontdekken, wanneer je ze zo effectief kunt benutten. Het is zo’n mooie truc dat je bijna méér gebreken zou willen hebben.

 

Meer sollicitatie-tips: Roos Vonk op Youtube over de eerste indruk
Meer artikelen en columns over solliciteren 

Veranderbaar

Zijn mensen nu eenmaal zoals ze zijn, of kunnen ze veranderen en groeien?

Roos Vonk

Je kent vast wel iemand die het ver heeft geschopt en succesvoller is dan jijzelf. Is zo iemand nu inspirerend of juist ontmoedigend? Aan de ene kant kun je je voorstellen dat zo’n ‘topper’ een rolmodel kan zijn; iemand die laat zien wat mogelijk is, aan wie je je kunt spiegelen en optrekken: ha, dat kan ik ook bereiken! Aan de andere kant kan het ook deprimerend zijn: bah, dat zal mij nooit lukken.

Waar zit ‘m dat in? Wanneer is een topper een inspirerend voorbeeld, en wanneer een irritante uitslover die jou eraan herinnert dat jij niet zo bijzonder bent? Dit hangt voor een belangrijk deel af van je visie op de veranderbaarheid mensen en dus ook van jezelf. Grofweg zijn er aan de ene kant mensen met een zogenoemde fixed mindset: ze nemen aan dat kwaliteiten als intelligentie en leiderschapstalent grotendeels zijn aangeboren en vastliggen. Anderen nemen aan dat mensen in de loop van hun leven veranderen, zich ontwikkelen; een groei-mindset.* Wie er gelijk heeft doet er niet zoveel toe, want iemands mensvisie lijkt voor een belangrijk deel zichzelf te bevestigen. Groei-adepten kiezen bijvoorbeeld vaker taken waarin ze iets nieuws kunnen leren, terwijl fixed-aanhangers eerder werk kiezen dat gelegenheid biedt te laten zien wat ze kunnen. Voor hen zijn er winners en losers, en je moet laten zien dat je bij de winners hoort. Fouten maken is een teken dat je een loser bent, niet een kans om iets te leren. Ze zijn meer gericht op het resultaat dan op het proces. Het succes van anderen zien ze eerder als bedreigend dan als leerzaam voor hun eigen ontwikkeling.

Ook als manager worden deze mensen niet veel wijzer van een kloek rolmodel. In een onderzoek** werden deelnemers onderscheiden op basis van hun theorie over leiderschap: ofwel ze zagen het als iets dat je kunt aanleren, ofwel als iets dat je al dan niet in je hebt. Beide groepen werd gevraagd te denken aan een succesvol rolmodel op het gebied van leiderschap; in een andere studie kregen ze allen informatie over zo iemand, een ceo die vele positieve leiderschapskwaliteiten toonde. Het rolmodel had in beide studies een positief effect op de groei-gelovigen: hun vertrouwen in hun eigen leiderschapstalent ging omhoog en ze presteerden ook daadwerkelijk beter bij een leiderschapstaak. Deze effecten ontstonden doordat ze zich identificeerden met de succesvolle leider. De topper was voor hen iemand die liet zien wat mogelijk is, en wat voor henzelf haalbaar is als ze er hard aan werken. De fixed-deelnemers identificeerden zich niet met het rolmodel en hadden er dan ook geen voordeel van – eerder nadeel in de zin van meer negatieve gevoelens. Zij zagen vooral het contrast tussen die ander en hun eigen onveranderlijke zelf.

Niet alleen de eigen ontwikkeling van leiders kan worden beïnvloed door hun mensvisie, maar ook die van hun medewerkers.*** Managers met een fixed-visie zien hun ondergeschikten als onveranderlijk en nemen dus sneller het roer over als er iets verkeerd gaat. Managers die geloven in veranderbaarheid, zullen werknemers eerder coachen, stimuleren zich te ontwikkelen of naar een cursus sturen. Ook merken ze vooruitgang bij een werknemer beter op, waardoor ze een rijzende ster eerder zullen spotten.

Of alle menselijke beperkingen echt wel veranderbaar zijn, dat betwijfel ik, maar zeker is dat we ook zelf een werkelijkheid creëren met onze overtuigingen. Voor onszelf, én voor de mensen om ons heen. Laat groei je leidraad zijn: dan leef je in een rijkere wereld, waarin er genoeg talent is voor iedereen en mensen elkaar tot bloei kunnen brengen.