Categoriearchief: Werk

Macht

Waarom machtige mensen het contact met de werkelijkheid verliezen

“Power corrupts, and absolute power corrupts absolutely”, is een bekende uitspraak van Lord Acton. Nu zijn er heus wel machtige mensen die hun invloed op een positieve manier aanwenden. Maar psychologisch onderzoek laat wel zien dat het verkrijgen van macht iets doet met een mens, en dat ze zich anders gaan gedragen zodra ze macht krijgen – zelfs als dat op volstrekt willekeurige gronden is.

Een van die effecten is dat machthebbers vaak een minder positief en minder genuanceerd beeld hebben van minder-machtigen. Ze nemen aan dat ze hun macht niet ten onrechte hebben gekregen. Als je de leiding krijgt over iemand, ben je geneigd te denken dat die ander minder competent is en jouw leiding ook wel nodig zal hebben. Door zichzelf meer talenten toe te dichten, kan de machtige persoon het machtsverschil rechtvaardigen; het is immers geen prettig idee als je de baas wordt over iemand die jouw gelijke is en zich heel goed zonder jou kan redden. Daarnaast is gebleken dat leidinggevenden vaak minder aandacht besteden aan de individuen die ze onder hebben, en dus meer simpel en stereotiep over hen gaan denken, vergeleken met het omgekeerde.

BN'ers in talkshows

Macht kan ook leiden tot overschatting van de eigen kwaliteiten en het eigen beoordelingsvermogen. Mensen in hoge posities menen vaak dat ze snel en met weinig moeite een goed beeld van allerlei zaken hebben en aan een half woord genoeg hebben. Zo kan iemand die opklimt tot leidinggevende door bepaalde specifieke talenten (bijvoorbeeld organisatietalent of vakinhoudelijke kennis), ten onrechte aannemen dat hij overal verstand van heeft. Daaraan ligt een misverstand ten grondslag dat weleens het Johan Cruijff-effect wordt genoemd; Cruijff had een mening over diverse niet-voetbal-gerelateerde onderwerpen – waarover hij wellicht even weinig wist als ieder ander. Andere mensen luisterden daar niettemin aandachtig naar vanwege zijn status. We zien dit verschijnsel nu steeds vaker met BN'ers die in talkshows aanschuiven om hun 'licht' te laten schijnen op issues waar ze even weinig van weten als de man of vrouw in de straat. 

Slijmen

Het al te rooskleurige zelfbeeld van mensen met macht en status wordt door anderen versterkt en zelden gecorrigeerd, want die geven hun nauwelijks adequate feedback. Iedereen wil immers iets van ze. Mensen met macht en aanzien zeggen zelf altijd dat ze het door hebben als er tegen ze wordt geslijmd, maar ik kan na vele jaren onderzoek hierover stellen dat niets minder waar is. Ze zullen het vast weleens een keer opmerken, maar al die keren dat het níet opmerken, daar hebben ze geen weet van – de keren dat ze dachten dat ze grappig waren omdat er beleefd werd gelachen om hun flauwe grappen, of dat ze, zoals Trump, uit een gesprek kwamen met het idee dat ze ergens echt veel kijk op hebben, want niemand durfde hun gewauwel te corrigeren. Nadat Trump zich door deskundigen liet informeren over Covid19, kwam hij naar buiten en verklaarde tegenover de pers: 'Ik hou van deze stuff, ik begrijp het echt. Al deze artsen zeiden: Hoe kan het dat u er zoveel over weet?' Het lijkt nogal strijdig met diverse video's op internet waar je ziet dat deskundigen op de achtergrond door de grond willen zakken over wat Trump uitkraamt. Hun lichaamstaal spreekt boekdelen. Maar hardop zeggen ze niets. 

Een Washington Post-journalist die mij ooit hierover interviewde, concludeerde dat de gevolgen hiervan niet gering zijn. Hoe machtiger iemand wordt, des te minder realistische feedback krijgt hij, des te meer verstoord zal zijn kijk op de werkelijkheid zijn – terwijl alles wat hij doet des te meer gevolgen heeft, juist door zijn macht. Het interview vond plaats zo'n tien jaar voordat Trump president werd en een karikatuur van dit zorgwekkende scenario tot werkelijkheid maakte. 

 

 

Barnum-effect

Iedereen heeft dezelfde unieke eigenschappen


De meeste mensen vinden van zichzelf dat hun persoonlijkheid vele kanten en vele dimensies heeft. Paragnosten, astrologen en amateur-psychologen doen daar hun voordeel mee als ze bijvoorbeeld zeggen: ‘Je houdt van mensen en je bent in wezen heel sociaal, maar van binnen ben je ook onzeker en bezorgd of je er wel bij hoort.’ of: ‘Je hebt gevoel voor humor en je vindt het leuk om lol te maken, maar je hebt ook een serieuze kant die dieper over de dingen nadenkt.’ of: ‘Je bent sterk; als je iets echt wilt, dan vecht je ervoor, maar je hebt ook een zachte, kwetsbare kant die je vaak niet laat zien.’

Bijna iedereen denkt bij dit soort beschrijvingen: ‘Ja, precies! Dit gaat helemáál over mij!’ Dit herkennen van jezelf in een heel algemene beschrijving heet het Barnum-effect*, naar P.T. Barnum die in de 19e eeuw een rariteitenshow had en zei: “we’ve got something for everyone”. Mensen herkennen zichzelf sterk in een beschrijving die zogenaamd speciaal over hen gaat, en zien deze als uniek van toepassing op zichzelf. Ze zien niet dat de beschrijving evengoed voor anderen kan gelden.

Het Barnum-effect wordt ook vaak Forer-effect genoemd, naar de onderzoeker die het als eerste demonstreerde. Deelnemers deden een persoonlijkheidstest. Wat ze ook invulden, ze kregen het volgende testresultaat:

Je wilt graag aardig gevonden worden en gerespecteerd worden door anderen, maar je bent wel kritisch op jezelf. Je hebt veel capaciteiten die nog ongebruikt zijn en nog ontwikkeld moeten worden. Aan de buitenkant laat je het niet altijd blijken, maar je bent soms onzeker en bezorgd. Je vraagt je vaak af of je wel de goede beslissing hebt genomen. Je wordt ontevreden als je wordt gehinderd door beperkingen en regels. Je bent een onafhankelijke denker, je neemt niet klakkeloos iets van anderen aan. Maar je hebt ook gemerkt dat het niet altijd verstandig is alles te zeggen wat je denkt. Je bent vaak open en sociaal, maar op andere momenten ben je gesloten en gereserveerd. Sommige van je ambities zijn wat onrealistisch.

Bijna alle deelnemers vonden deze beschrijving sterk tot zeer sterk van toepassing op zichzelf. Ook in een onderzoek waar deelnemers een uitvoerige astrologische analyse van een massamoordenaar voorgelegd kregen, trad hetzelfde effect op.

Het Barnum-effect verklaart het succes van allerlei pseudo-wetenschappen, zoals astrologie, grafologie en numerologie. Doordat mensen zichzelf herkennen in de beschrijving, denken ze dat de ander een bijzonder inzicht in hen heeft. Ook het succes van populaire persoonlijkheidstesten berust deels op dit verschijnsel, want veel testen waar “types” uit komen zijn wetenschappelijk niet goed onderbouwd, ook bijvoorbeeld de veelgebruikte Briggs-Myers typologie. 

Proactief

Wees geen slachtoffer, geen dwarsligger, maar kleine zelfstandige

Leidinggeven wordt vaak wordt omschreven als ‘omgaan met zeuren’. Dat komt doordat werknemers niet pro-actief zijn (vandaar misschien ook dat daar zo vaak naar wordt gevraagd in personeelsadvertenties). Ze stellen zich op als slachtoffer, passief (‘dat moet mij weer overkomen’, ‘niemand gunt mij hier iets’, ‘zo zal het nooit lukken’) of als vechter, reactief (hakken in het zand: ‘ik pik het niet’, ‘ik sta voor mijn recht’).

Hun leven (en dat van hun manager) zou zoveel gemakkelijker zijn als ze zich gedragen als kleine zelfstandige, pro-actief: dit is mijn winkel en die laat ik zo goed mogelijk lopen. Ook als kleine zelfstandige loop je tegen obstakels aan, maar dan kijk je wat de beste oplossing is in de gegeven situatie. Je verspilt geen energie aan gemekker. Heb je hulp nodig, dan bedenk je wat de ander voor je kan doen. “Ik heb een probleem, en dit kun je doen om me ermee te helpen” is effectiever en sympathieker dan het ‘boe-oeoe’ en ‘bah’ van slachtoffer respectievelijk vechter.

Als kleine zelfstandige heb je een eigen ‘ondernemersplan’. Daardoor weet je waar je naartoe wilt en kun je de regie in handen nemen, in plaats van alleen maar te reageren op wat er om je heen gebeurt. Maar zelfs als je dit interne kompas goed hebt ontwikkeld, kan reactief gedrag nog vaak genoeg de kop opsteken. Je raakt emotioneel en vergeet eerst tot tien te tellen, je volgt impulsief een spur-of-the-moment, je laat je op sleeptouw nemen door de waan van de dag, je laat je overdonderen of raakt de weg kwijt als er veel op je afkomt.

Met ons zogenoemde impulsieve systeem kunnen we snel en primair reageren, op basis van onze instincten en ‘gut feelings’. Het impulsieve systeem werkt altijd, het kost ons geen enkele moeite, het werkt automatisch en zal altijd het roer in handen nemen als we moe zijn of in een noodsituatie. Dat gaat vaak goed, maar net als andere dieren reageren we dan op de prikkels om ons heen en bepalen we niet zelf de agenda.

Om pro-actief te kunnen zijn hebben we ons zogenoemde reflectieve systeem nodig, waarmee we plannen kunnen maken, de hoofdlijn bewaken, lange-termijn-doelen stellen en bewaken, tijdelijke impulsen onderdrukken waardoor we op koers blijven, plannen afstemmen op veranderingen in de omgeving, en geregeld pas op de plaats maken om te bezien waar we staan en waar we naartoe gaan. Dit systeem doet een beroep op onze innerlijke CEO, die zetelt in een deel van de hersenen dat bij mensen relatief goed ontwikkeld is (ongeveer 1/3 van de cerebrale cortex; bij katten is dat bijvoorbeeld 1/30), maar bij jonge mensen niet: pas na je 30is de interne CEO volledig ontwikkeld. 

Het reflectieve systeem werkt niet vanzelf. Je moet je hoofd erbij houden en af en toe je eerste neiging onderdrukken of uitstellen. Je moet soms even achteroverleunen en ‘uitzoomen’ voor de helicopter-view. Omdat de CEO een beperkte capaciteit heeft, raakt hij snel moe. Maar hij (of zij) wordt wel steeds fitter als we hem vaak gebruiken: oefening baart kunst.

Welwillend seksisme

Subtiele stereotypen kunnen soms meer kwaad dan regelrecht vooroordeel

Vroeger was het simpel: vrouwen werden niet voor vol aangezien. Een man kreeg de lachers met “Het enige recht van een vrouw is het aanrecht”. De ongelijkheid was zo evident dat je je ertegen kon verzetten en precies wist wáár je je pijlen op moest richten. Vandaag de dag mag een man dit soort dingen niet meer zeggen en werkgevers mogen vrouwen niet meer benadelen. Zijn vooroordelen tegen vrouwen dan verdwenen? Welnee, ze zijn ondergronds gegaan. Van daaruit kunnen ze je sluipenderwijs tackelen, zonder dat je zelfs maar beseft wat er gebeurt.

Ben je het eens met de volgende uitspraken?

  1. Veel vrouwen interpreteren onschuldige opmerkingen als seksistisch.
  2. Als vrouwen bij een eerlijke wedstrijd van mannen verliezen, zullen ze al snel zeggen gediscrimineerd te zijn.
  3. Vrouwen hebben te weinig waardering voor wat mannen voor hen doen.
  4. Vrouwen overdrijven de problemen die zij op hun werk hebben.
  5. Een man is pas volledig als hij de liefde van een vrouw heeft.
  6. Bij een ramp moeten vrouwen door mannen worden gered.
  7. Vrouwen moeten aanbeden en beschermd worden door mannen.
  8. Een goede vrouw moet door haar man op een voetstuk worden geplaatst.

Deze uitspraken weerspiegelen twee vormen van seksisme, namelijk vijandig seksisme (vraag 1 t/m 4) en een meer ambivalente vorm (vraag 5 t/m 8). Vijandig seksisme is expliciet een negatieve houding ten opzichte van vrouwen, bijvoorbeeld het idee dat vrouwen altijd wat te zeuren hebben en hysterisch doen. Ambivalent seksisme, ook welwillend (benevolent) seksisme genoemd, is gericht op bescherming, idealisering en affectie ten aanzien van vrouwen; bijvoorbeeld het idee dat vrouwen bescherming nodig hebben en dat ze wel lief zijn maar niet veel capaciteiten hebben. Deze laatste vorm líjkt meer positief te zijn, maar heeft toch tot gevolg dat vrouwen in ondergeschikte posities blijven en paternalistisch worden behandeld.

Uit onderzoek* in 19 verschillende landen blijkt dat deze twee vormen van seksisme in alle landen bestaan en dat ze met elkaar samenhangen. Dus: hoe meer men het eens is met de vijandige stellingen, hoe meer men het ook eens is met de ‘vriendelijke’ vorm van seksisme. Beide vormen hangen samen met ongelijkheid tussen mannen en vrouwen.

Moderne -ismen

In feite is de welwillende variant een moderne, verkapte vorm van seksisme, deels als reactie op het taboe op expliciet seksisme. Het wordt soms zelfs gebruikt als verdediging tegen beschuldigingen op dat vlak: “Ik heb niks tegen vrouwen, ik vind ze juist fantastisch!” Een vergelijkbare ontwikkeling is te zien bij andere stereotypen over minderheden. Vroeger zeiden mensen openlijk dat vrouwen achter het aanrecht hoorden, dat Surinamers niet wilden werken en dat homoseksualiteit een ziekte was. Vandaag de dag zijn er nog steeds mensen die dat dénken, alleen zéggen ze het niet meer. Een moderne variant van een vooroordeel over homo’s is bijvoorbeeld: ‘Ik heb niks tegen homo’s, maar ze moeten het niet zo uitdrukkelijk laten zien.’ Zogenoemd modern racisme wordt gemeten met stellingen zoals: ‘Discriminatie van etnische en raciale minderheden in Nederland is geen probleem meer’ of ‘Sommige rassen of etnische groepen zijn van nature gewelddadiger dan andere’.

Het meer subtiele karakter van deze hedendaagse ‘ismen’ betekent niet dat hun effecten zwakker zijn, integendeel. Juist doordat het vooroordeel niet meer expliciet wordt geuit, is het ook moeilijker te bestrijden. In werksituaties kan welwillend seksisme voor vrouwen minstens zo belemmerend werken als regelrechte vijandigheid.

Hoe welwillender hoe gevaarlijker

In een onderzoek** hadden vrouwelijke deelnemers een fictief sollictatiegesprek bij een organisatie waar alleen mannen werkten. Tegen een deel van de deelneemsters werd gezegd dat de aanwezigheid van vrouwen de organisatie goed zou doen, omdat vrouwen cultureel meer verfijnd zijn dan mannen, zichzelf beter verzorgen, een sterker moreel besef hebben en een goede smaak. Juist deze zaken ontbreken vaak in een omgeving waar alleen mannen werken, zo werd verteld. Heel ‘vriendelijk’ werd daaraan toegevoegd: “Het werk zal moeilijk voor je zijn, maar als je problemen hebt kunnen de mannen je helpen.” Een ander deel van de deelneemsters kreeg met vijandig sekisme te maken: hun werd verteld dat de organisatie het belangrijk vond vrouwen aan te nemen, ook al zoeken vrouwen altijd manieren om beter behandeld te worden en zijn ze snel op hun teentjes getrapt. Vrouwen, zo werd gezegd, overdrijven problemen vaak om macht te krijgen over mannen.

Het bleek dat vrouwen die een welwillend-seksistisch verhaal hadden gehoord, slechter presteerden op een taak; ze hadden meer last van afleidende gedachten zoals ‘ben ik te dom?’ Dat juist welwillend seksisme gevoelens van onzekerheid over de eigen competentie opwekt bij vrouwen, komt volgens de onderzoekers doordat het vaak niet wordt herkend als seksisme, het wordt immers zo aardig gebracht. Daardoor ben je er als vrouw minder op bedacht dat je tegengas moet geven.

Een belangrijke tip voor vrouwen is dan ook: wees alert op welwillend seksisme; als je je ervan bewust bent dat het speelt, kun je voorkomen dat je je in het hoekje ‘lief maar dom’ laat manoevreren. Maak gerust gebruik van je vrouwelijke charme, want dat werkt goed bij een welwillende seksist – maar blijf tegelijkertijd overtuigd van je kwaliteiten en laat ze zien.

Hellend vlak

Over het Mohamed Ali-effect en rechtpraten wat krom is

Bokser Mohamed Ali noemde zijn autobiografie: “The greatest: My own story”. Jezelf de beste noemen, dat is natuurlijk vragen om moeilijkheden. Korte tijd later werd hem dan ook gevraagd hoe het kwam dat hij was gezakt voor de mentale test van het Amerikaanse leger. Zijn antwoord was: “I only said I was the greatest, not the smartest”.

Op basis van deze uitspraak werd een psychologisch verschijnsel naar hem genoemd, het Mohammed Ali-effect*: we vinden onszelf beter dan anderen, maar voor intelligentie is dat effect niet zo sterk als voor moraliteit: we vinden onszelf véél moreler (eerlijker, betrouwbaarder, socialer) dan anderen en slechts een beetje intelligenter. Het is makkelijker jezelf wijs te maken dat je moreel bent dan dat je slim bent. Dit komt onder meer doordat je vrij makkelijk jezelf kunt misleiden over je eigen moraliteit.

Morele zelfrechtvaardiging

Een manier om dit te doen heet moral disengagement: jezelf overtuigen dat een twijfelachtige gedraging toch moreel gerechtvaardigd is. Bijvoorbeeld:

  • door te zeggen dat het gedrag een moreel doel dient (het doel heiligt de middelen)
  • door de gevolgen te bagatelliseren
  • door eventuele gedupeerden te devalueren.

Als je bijvoorbeeld kantoorartikelen van je werk mee naar huis neemt, kun je tegen jezelf zeggen dat je die nodig hebt voor je ontzettend nuttige, de samenleving dienende verenigingswerk, of dat niemand er last van heeft, of dat de directie van je organisatie bestaat uit zichzelf verrijkende hufters die het verdienen dat ze bestolen worden. Op deze wijze kunnen heel wat werknemers zichzelf moreler vinden dan anderen terwijl ze ondertussen tijdklokken misleiden, andermans ideeën plagiëren, hun CV’s oppompen en in kantoortijd gezellig op internet shoppen en chatten.

Je gaat er zelf in geloven

Onderzoek laat zien hoe dit proces werkt.** Deelnemers (studenten) werden in de verleiding gebracht te jokken over hun prestaties bij een taak om meer te verdienen. Vervolgens werd gekeken of ze instemden met uitspraken die op moral disengagement wijzen, zoals “Soms is het belangrijker om voorop te lopen dan om je aan de regels te houden” en “Een beetje bedrog is acceptabel als niemand eronder lijdt”. Het bleek dat het frauduleus opvijzelen van de eigen prestaties meer instemming met deze uitspraken tot gevolg had – kennelijk om achteraf het eigen gedrag te rechtvaardigen.

Het verraderlijke hiervan is dat het je op een hellend vlak brengt: na de normoverschrijding bedenk je waarom het niet zo erg was, waardoor de drempel om opnieuw de schreef te gaan steeds lager wordt. Voor je het weet zit je in de baas z’n tijd bij te beunen en vind je jezelf nog altijd een toonbeeld van moraliteit. Om ‘the greatest’ te kunnen zijn, komt een bepaalde vorm van domheid goed van pas.

 

Brainstormen

De illusie van groep-effectiviteit

Roos Vonk*

Twee weten meer dan een, en drie meer dan twee, en zo kan het gebeuren dat in bedrijven regelmatig de koppen bij elkaar worden gestoken. Men overlegt, vergadert, vormt commissies en subcomissies; men houdt brainstormsessies in het groen, men ‘spart’ en houdt ideeën ‘tegen anderen aan’. Dat allemaal vanuit de veronderstelling dat het geheel meer is dan de som der delen; dat als je de koppen bij elkaar steekt, het eindresultaat de optelsom van individuele bijdragen overstijgt. Maar wat als dat eens niet waar is?

Stel dat je tien mensen bij elkaar zet en ideeën laat genereren over een probleem. Dan kunnen ze elkaar prikkelen, elkaar op ideeën brengen, en als dat gebeurt heeft hun samenzijn een meerwaarde: synergie. Een alternatief zou zijn om die tien mensen ieder apart ideeën te laten bedenken en aan het eind alle ideeën bij elkaar te harken. Systematisch onderzoek laat zien dat dat een beter resultaat geeft. De optelsom van de losse individuen levert meer ideeën, en meer oorspronkelijke en creatieve ideeën, dan het groepsresultaat.

Dat heeft allerlei oorzaken. Mensen in een groep uiten niet al hun ideeën omdat ze, zelfs als ze uitdrukkelijk geïnstrueerd worden elkaars ideeën niet te beoordelen, toch bang zijn dat anderen een idee ‘stom’ vinden. Ook kan het luisteren naar anderen de eigen gedachtentreintjes onderbreken, waardoor briljante sluimerende ideeën voor de eeuwigheid verloren gaan.

Dan is er nog een effect genaamd ‘social loafing’: zet mensen bij elkaar in een groep en ze raken minder gemotiveerd om het uiterste van zichzelf te vergen dan wanneer ze op eigen kracht iets moeten presteren. In goed Nederlands zou je het lummelen kunnen noemen, hoewel het niet altijd optreedt uit luiheid of gemakzucht. Neem touwtrekken: het eindresultaat (de totale kracht die je uitoefent) is een optelsom van de individuele inspanningen. Hetzelfde geldt voor het volume van het applaus in een zaal. In dit soort situaties zijn mensen geneigd het er een beetje bij te laten zitten, omdat ze denken: ‘Wat maakt dat beetje extra inspanning van mij eigenlijk uit’.

Lummelen treedt niet op bij taken waar je als individu kunt schitteren (denk aan een voetbalwedstrijd) of het verschil kunt maken (twee voor twaalf: als 1 deelnemer het antwoord weet is dat voldoende), of taken waar je als individu opvalt wanneer je niet goed meedoet (denk aan close-harmony zingen of majorette-dansen, of aan bergbeklimmen als je aan elkaar vastzit; dan kun je niet roepen “doei, ik zie je boven wel”). Maar bij zogenoemde additieve taken valt de individuele prestatie niet zo op en dat is slecht voor de inzet. Ook dat kan de lagere productie van een groepsbrainstorm verklaren.

Gek genoeg hebben mensen, ondanks alle wetenschappelijke tegenbewijzen, toch het idee dat brainstormsessies iets extra’s opleveren. Dit noemen we de illusie van groepseffectiviteit. Het voelt voor deelnemers alsof het goed werkt en zijzelf ook lekker op dreef zijn. Doordat je in een groep zit, merk je veel minder van de stiltes in je eigen gedachtentreintjes; die worden immers gevuld door anderen. Bij een gebrek aan ideeën kun je even achterover hangen en toch de indruk hebben dat het lekker loopt. Het heeft iets weg van de muis en de olifant die over de brug lopen, waarbij de muis zegt: “wat stampen we lekker hè?” Je houdt er te weinig rekening mee dat het resultaat afkomstig is van een hele groep en dat ieder van de groepsleden op zichzelf ook al een heel eind gekomen was.

Daar komt bij dat mensen in een groep vaak hun eigen bijdrage overschatten. Of het nu gaat om het bedenken van nieuwe ideeën, het inbrengen van belangrijke informatie of het doorhakken van een knoop: mensen overschatten hun eigen aandeel. Na een brainstormsessie hebben ze dus het idee dat ze veel ideeën hebben bedacht, en dat het groepsproces kennelijk stimulerend werkte. Dat een deel van die geweldige ideeën eigenlijk van anderen was, dat beseffen ze niet.

Zo bezien is een brainstormsessie in elk geval ergens goed voor, namelijk de tevredenheid over het resultaat. Soms is ook een illusie van onschatbare waarde. Maar wil je echt nieuwe ideeën, zet mensen dan liever apart of hooguit in tweetallen.

 

Meer columns en artikelen over macht en leiderschap

Queen bee

Soms helpen vrouwen aan de top hun seksegenoten van de regen in de drup

Roos Vonk*

Een peiling onder Nederlandse topbestuurders leidde tot diverse tips voor vrouwen die tot het old boys network willen doordringen. De bestuurders vonden dat vrouwen aan de top te weinig vrouwelijke kwaliteiten hebben, zoals zelfreflectie en het aanvoelen van de omgeving. Nu zijn dat evenmin kwaliteiten waarin mannen uitblinken. Gezien de bereikte positie van diverse topmannen kun je blijkbaar heel goed zónder. Misschien hebben de goedbedoelende topbestuurders zich onbewust laten leiden door sekse-stereotypen: de doortastendheid en ambitie van een vrouw worden gezien als bitchy terwijl dit bij een man pluspunten zijn.

Topvrouwen kunnen weliswaar onaangenaam zijn, maar dan vooral tegen andere vrouwen. Het zogenoemde queen bee-effect1 houdt in dat vrouwen in topfuncties niet erg genegen zijn om lagergeplaatste seksegenoten te helpen, vermoedelijk uit angst voor competitie en de behoefte om uniek te blijven in de organisatie. Vrouwen zijn onderling sowieso al niet van die lieverdjes. Ze staan dan wel bekend om hun sociale talenten, maar feitelijk hebben ze vaker ruzie met elkaar dan mannen. Ze sluiten minder coalities om elkaar vooruit helpen, ze roddelen meer over elkaar, en vooral mooie vrouwen zijn in het nadeel als ze hogerop willen bij een vrouwelijke leidinggevende – want vrouwen hebben de pest aan aantrekkelijke seksegenoten.

Je zou haast gaan denken dat die vrouwen toch echt bitches zíjn. In de woorden van Madeleine Albright: ‘There’s a special place in hell for women who don’t help other women.’ Uit onderzoek2 blijkt echter dat een combinatie van persoons- én situatie-kenmerken leidt tot queen-bee-gedrag. Potentiële queen bees zijn vrouwen die zich om te beginnen niet sterk identificeren met hun rol als vrouw en met hun seksegenoten. Ze ontlenen hun identiteit niet aan hun vrouw-zijn maar aan andere dingen, zoals hun werk, auto en hobby’s.

Op zich leidt dat er nog niet toe dat ze de queen bee gaan uithangen. Dat gebeurt pas als deze vrouwen werken in organisaties met een mannelijke cultuur en waar vrouwen worden benadeeld. Ze gaan dan meer onder één hoedje spelen met de mannen en zijn geneigd de seksediscriminatie in de organisatie te ontkennen.3 Vermoedelijk denken ze hun positie te beschermen door te laten zien dat ze anders zijn dan andere vrouwen. Vrouwen die zich sterker identificeren met hun rol als vrouw reageren anders; zij gaan in zulke omstandigheden juist hun best doen om andere vrouwen te helpen.

Er wordt weleens gezegd dat vrouwen aan de top nodig zijn om andere vrouwen omhoog te trekken. In een egalitaire organisatie klopt dat, want in zo’n omgeving hebben vrouwen geen queen-bee-neigingen. Maar goed, daar heeft een vrouwelijke kandidaat natuurlijk sowieso al een redelijke kans om op te klimmen. Juist in een seksistische organisatie hebben vrouwen hulp nodig; maar uitgerekend in zo’n omgeving is er meer kans dat een hooggeplaatste vrouw haar seksegenoten nog meer benadeelt dan een man al zou doen, en daarmee vrouwelijk aanstormend talent van de regen in de drup helpt.

De oplossing zit voor een belangrijk deel bij de vrouwen zelf: meer samenwerken, netwerken, en je over ergernissen heen zetten – net als mannen dus. Elkaar beter vooruit en omhoog helpen – en uiteindelijk massaal genoeg de top bereiken om een werkelijke cultuurverandering teweeg te brengen.

Meer columns en artikelen over macht en leiderschap

Vechtlust

Vrouwen zijn verwikkeld in de verkeerde ratrace

Roos Vonk*

Een paar jaar geleden gaf ik weleens lezingen voor vrouwelijke leidinggevenden. Met vrouwen onder elkaar was dat meestal heel leuk, maar soms juist helemaal níét: dan ontstond er een sfeer van kritiek, elkaar vliegen afvangen, het beter weten (‘Dat onderzoek had natuurlijk anders gedaan moet worden’) en vervolgens weer elkaar daarop aanspreken (‘Ik vind dat de sfeer nu door een paar individuen bepaald wordt’).

Vergeleken met mijn lezingen voor managers (overwegend mannen) is mijn indruk dat de mannen in het algemeen wat meer ontspannen en gemoedelijk zijn, makkelijker ergens overheen stappen en anderen meer gunnen. Dat zal op de werkvloer lang niet altijd opgaan, maar veelzeggend is misschien toch de vraag die ik kreeg van een mannelijke leidinggevende: ‘Kun je niet beter een lezing houden over leidinggeven áán vrouwen? Hoe je met die onderlinge nijd en intriges omgaat? Als de vrouwen op mijn afdeling ’s morgens elkaar héél vriendelijk groeten, met een lief hoog stemmetje, dan weet ik al: er gaat een bom barsten, we krijgen stront.’

Misschien zijn vrouwen tegen elkaar vaak wat vinniger en haatdragender, waar mannen hun irritaties lekker oppervlakkig wegspoelen met een gezamenlijk biertje. Terwijl mannen elkaar in netwerken vooruit helpen, blijkt uit onderzoek dat vrouwen minder vaak coalities sluiten. Niet alleen op het werk; ook daarbuiten spannen ze vaak alleen samen om te roddelen over een andere vrouw. Vrouwen smeden een band met elkaar door kritisch de kleding of het overtollig vet van een derde vrouw te bespreken zodra die weg is (‘Dat ze dat durft te dragen, met díe benen’). Moeders hakken elkaar de pan in over wel of niet werken: werkende moeders vinden huismoeders slechte rolmodellen, huismoeders praten werkende moeders een schuldcomplex aan. In relaties kennen we de bijna spreekwoordelijke vijandige verhouding van vrouwen met hun schoonmoeder; en vrouwen wier partner overspel pleegt, worden eerder boos op de minnares dan op de man.

In een Amerikaans onderzoek** werden studenten onder de loep genomen die vaak samen met een seksegenoot op een studentenkamer wonen: een fijne snelkookpan als er wrijving is. En inderdaad bleek dat meisjes vaker dan jongens een conflict hadden, ontevredener waren, zich meer stoorden aan hun roommate, en ook vaker van roommate wisselden, ongeacht of deze zelf gekozen was of toegewezen. Kennelijk is de verdraagzaamheid onder vrouwen onderling wat lager.

Als je het zo beziet, zou je zeggen dat mannen conflicten vermijden en vrouwen meer strijdlust hebben. Tegelijkertijd blijken vrouwen zich juist helemaal niet op hun gemak voelen in competitieve situaties. Ze willen niet verliezen, want dat betrekken ze op hun gevoel van eigenwaarde; maar ze willen ook niet winnen, want dat maakt de relatie scheef en ongelijkwaardig.

Dit hangt samen met de behoefte van vrouwen om op basis van gelijkwaardigheid met anderen omgaan. Vrouwen raken niet extra gemotiveerd om door te pakken als ze een ander verslaan en krijgen er geen kick van – integendeel, ze vinden het ongemakkelijk en raken er gespannen van. Ook bij vrouwen die een leidinggevende functie krijgen, is het mij vaak opgevallen dat ze graag one of the girls willen blijven en dat ze weerstand hebben om positie in te nemen (‘Wie ben ik om die mensen te vertellen hoe ze hun werk moeten doen?’). Vrouwen richten zich veel meer op de horizontale, gelijkwaardige dimensie van het sociale verkeer – verbinding, erbij horen – dan op de verticale – wie is wie de baas. Het hogerop komen en winnen geeft hun het gevoel dat ze de verbinding verliezen, niet meer ‘samen’ zijn, er niet meer bij horen.

Maar het gekke is: juist in het persoonlijke domein, op de horizontale dimensie, zitten vrouwen elkaar dwars. Uitgerekend op dat terrein – dat wordt beschouwd als het terrein van de vrouw, waar zij betere vaardigheden heeft in het verbinden met anderen – zouden vrouwen een voorbeeld moeten nemen aan mannen; die oordelen minder hard en kunnen menselijke gebreken beter accepteren.

Wil je als vrouw meer bevredigende en langdurige vriendschappen en collegiale verhoudingen, dan is het devies simpel. Vraag je bij ergernissen en wrijving domweg af: wat zou ik doen als ik een man was? Wie weet leidt dat er ook toe dat we het spel van de macht luchthartiger meespelen, niet zo zwaar tillen aan scheefheid als we winnen, elkaar beter vooruit en omhoog helpen – en uiteindelijk massaal genoeg de top bereiken om een werkelijke cultuurverandering teweeg te brengen.

 

Dommetje spelen

Waarom het slim kan zijn om je van de domme te houden

Roos Vonk*

Stel je voor, je zit in een overleg met je collega’s en je baas. Er komt een probleem ter sprake waar jij het antwoord op weet, maar je wacht nog even af wat je baas zegt. Je merkt dat hij (of zij) geen idee heeft. Of, nog erger, dat hij een totaal verkéérd idee heeft. Vertel je nu de oplossing die jij weet?

Het voordeel als je dat doet is dat je het probleem oplost én je capaciteiten laat blijken; het nadeel is dat je sympathie verliest. Maar weinig bazen vinden het leuk om ingewreven te krijgen dat ze minder weten dan hun ondergeschikte. Mensen die lager zijn in status houden dan ook vaak maar hun mond, ook als ze nuttige inzichten hebben. Het is kennelijk een oermechanisme, want apen doen het ook. Zo verbergen resusapen hun inzicht in de oplossing van een probleem als er een hoge-status-aap in de buurt is, terwijl ze het probleem fluks oplossen als ze onder gelijken zijn. Verondersteld wordt dat ze hun talent verhullen om de hogergeplaatste niet te provoceren. Hierdoor worden conflicten voorkomen en wordt de sociale orde niet verstoord.**

Onderzoekers dachten ooit dat de lagergeplaatste apen minder slim waren, maar zo simpel is het dus niet. Ze zijn even slim, ze zijn alleen minder dominant. Ook bij mensen lijkt vooral dominantie de rangorde te verklaren. Mensen die in een groep veel aan het woord zijn, worden gezien als bekwamer; mensen die hoog scoren op dominantie en andere leiderschaps-gerelateerde kenmerken zijn meer aan het woord. Minder dominante deelnemers beperken hun spreektijd, zelfs als ze externe feedback krijgen dat ze belangrijke dingen zeggen. Ze geven vaak niet meteen hun oplossing voor een probleem, maar wachten eerst wat anderen zeggen. Hierdoor lijken ze minder slim, terwijl ze enkel minder dominant zijn. Ze gaan pas meer praten als de dominantere deelnemer vaker zijn mond houdt.

Hun belangrijkste drijfveer is het beschermen van de relatie; dat doe je door nooit slimmer te zijn dan een hoger geplaatste. ‘Playing dumb’ – niet laten blijken wat je weet en kunt – komt mede hierdoor bijna net zoveel voor als zelfpromotie. Het laatste wordt vaker gedaan door mensen met veel zelfvertrouwen en door mannen, het eerste vaker door mensen met weinig zelfvertrouwen en vrouwen. Zij zijn er meer op gericht om aardig te worden gevonden dan bekwaam – en aardig ben je als je de ander zijn superioriteit en zijn gelijk gunt.

Dat gebeurt niet alleen op het werk. In een gezelschap laten vrouwen bijvoorbeeld hun man verhalen vertellen en zijn kennis etaleren, zonder hem te corrigeren als hij zich vergist: ‘Laat die man nou maar…’ Ook laten ze hun man soms winnen met spelletjes: hij is blij als hij wint, zij is blij als de sfeer goed is.*** Bij afspraakjes verzwijgen ze hun titels en downplayen hun opleiding, salaris of expertise; potentiële geliefden kunnen immers afknappen op een vrouw die slimmer is of meer verdient dan zijzelf. Mannen die laag staan in de pikorde vertonen hetzelfde gedrag in de interactie met hoger geplaatste seksegenoten; zij laten bijvoorbeeld hun baas winnen met golf.

Behalve het beschermen van de relatie zijn er nog andere strategische redenen om dommetje te spelen. Door zogenaamd niet te weten hoe je een vervelend klusje aanpakt (kopieerapparaat vullen met inkt of papier, nieuwe apparaten aansluiten), krijg je sneller hulp van een redder die graag zijn talent op dat vlak demonstreert. Dan is er nog hustling, een techniek waarbij je in een voorronde van een wedstrijd opzettelijk slecht speelt, om de tegenstander te verleiden meer geld in te zetten (waarna je wint en meer verdient). En bij sandbagging speel je in de voorronde beneden je niveau zodat de tegenstander denkt: Dit wordt een eitje – en niet is voorbereid op de overdonderende aanval die je daarna doet.

 Kortom, het kan om vele redenen heel slim zijn om dom te doen.

 

Ego of groei

Met wie vergelijk je jezelf om te weten of je het goed doet? En wat als die ander beter is?

competitiekantoor

Roos Vonk*

Hoe weet je of je ergens goed in bent? Bij de meeste dingen die we doen ontbreken absolute standaarden over wat ‘goed’ en ‘slecht’ is; het is allemaal relatief. Als je jezelf ergens goed in vindt, bedoel je: beter dan de meeste anderen. Je kwaliteiten hangen dus af van hoe goed of slecht anderen om je heen zijn: in het land der blinden is eenoog koning.

Nu zouden mensen geen mensen zijn, met hun typische neiging tot zelfverlakkerij, als ze die vergelijking op een onpartijdige manier maakten. En inderdaad, dat doen ze niet. Haal je bijvoorbeeld een matig cijfer voor een test, dan is de neiging groot om vooral te kijken naar anderen die een nóg slechter cijfer haalden, zodat jouw score relatief gunstig afsteekt. Heb je op zo’n moment een goede vriend(in) – of broer, zus, of naaste collega – die briljant scoorde op diezelfde test, dan is dat niet fijn. Juist mensen die nabij zijn en in bepaalde opzichten op ons lijken, zien we als relevante vergelijkingspersonen. Bij een IQ-test ligt bijvoorbeeld een vergelijking met Einstein of andere briljante geesten niet voor de hand; die spelen in een ander klassement. Mensen om ons heen die ongeveer hetzelfde werk doen, zijn degenen die we normaliter als vergelijkingsstandaard gebruiken.

 

Afstand nemen

Als jouw naaste collega of beste vriend(in) dus aanzienlijk beter scoort dan jij, heb je een probleem. Dat kun je op verschillende manieren oplossen.** Een daarvan is afstand nemen van de ander, fysiek of psychologisch. Als jullie minder close zijn, raakt het jou minder dat die ander beter presteert: je wordt minder herinnerd aan de pijnlijke vergelijking én de ander wordt minder relevant als vergelijkingspersoon. Inderdaad blijkt dat juist in zulke situaties vriendschappen eerder doodbloeden. Ook broers en zussen die weinig in leeftijd schelen (en dus psychologisch gezien vergelijkbaar zijn) hebben een minder goede relatie wanneer de ene veel succesvoller is dan de andere.

Je kunt dus de relatie afzwakken, maar je kunt ook het domein waarin je slechter presteert minder belangrijk maken. Je kunt letterlijk ander werk of een andere studie gaan doen, maar je kunt ook andere kwaliteiten benadrukken waarin jij weer beter bent. ‘Wat is het nou het nut van analytisch denken, het gaat om sociále kwaliteiten’. Of omgekeerd: ‘Wat heb je aan verkoop-skills als je niet snapt wát je verkoopt.’ Als een talent niet belangrijk is in je zelfbeeld, is de vergelijking niet meer pijnlijk.

 

Ego of groei

Als het je lukt om je ego opzij te zetten, zijn er nog meer oplossingen. In plaats van beter dan een ander te willen zijn, kun je je aandacht richten op het verbeteren van jezélf: als je wilt groeien en jezelf ontwikkelen, is de ander een voorbeeld of rolmodel van wie je kunt leren. Als je een ander niet hoeft te verslaan, kun je via de ander tot zelfverbetering komen.

Maar dat vereist een heel andere houding. Grofweg zijn er twee manieren om naar de prestaties en kwaliteiten van jezelf en anderen te kijken. Ik heb ze samengevat met trefwoorden in de tabel hieronder. Bij een ego-oriëntatie wil je beter zijn dan anderen en ben je competitief. Je bent gericht op het resultaat en je overheersende motief is je zelfbeeld beschermen en oppeppen. Bij een groei-oriëntatie wil je jezelf verbeteren; of een ander beter of slechter presteert doet er in feite niet toe, het gaat erom of jijzelf vooruitgang boekt ten opzichte van je eerdere prestaties. Dat is je overheersende motief en daardoor ben je meer gericht op het proces en de ontwikkeling.

 

ego

groei

zelfverheffing: beter dan anderen zijn

zelfverbetering: beter dan jezelf worden

jezelf met anderen vergelijken

jezelf met je eerdere prestaties vergelijken

gericht zijn op het resultaat

gericht zijn op het proces

fouten verbergen

fouten bespreken om van te leren

goede ideeën voor jezelf houden

goede ideeën delen

 

Het is duidelijk dat een groei-oriëntatie om allerlei redenen wenselijker is: je voelt minder afgunst, je kunt beter samenwerken, uitwisselen en je leert meer van elkaar. Maar waarom doen we dit dan niet allemaal de hele tijd? Omdat het ego en het zelfverheffingsmotief onze meest primaire, automatische drijfveer is. Als je niet oplet, als je aandacht verslapt, of als je het moeilijk hebt en op je reflexen terugvalt, dan is het ego ‘in charge’. Dan zul je dus, in reactie op je superieure vriend(in) of naaste collega, gebruik maken van ego-reparerende strategieën.

Uit nieuw onderzoek*** blijkt bovendien dat de neiging om jezelf met anderen te vergelijken – en niet met je eigen eerdere prestaties – zeer dominant is. Zodra informatie beschikbaar is over anderen, heeft dat een enorme kracht, het overvleugelt het andere manieren om naar een prestatie te kijken. Zelfs mensen die gericht zijn op zelfontwikkeling, raken dan toch gefixeerd op die vergelijkingsinformatie.

Dit betekent: als het je doel is om te leren en jezelf te ontwikkelen – in je werk, studie, sport, of gewoon het leven – , dan moet je jezelf daar steeds aan herinneren. Het vraagt aandacht en bewustzijn om te voorkomen dat het ego – dat de automatische piloot bedient – je reacties bepaalt. Ook kan het heel zinvol zijn als we elkáár daaraan herinneren. Vooral voor mensen die beroepshalve bezig zijn met trainen en onderwijzen, leiden en begeleiden van anderen, is dit belangrijk: docenten, trainers, managers, coaches. Het is een kleine moeite mensen te herinneren aan iets wat ze toch al willen, en het kan grote gevolgen hebben.