VERANDERBAAR

Zijn mensen nu eenmaal zoals ze zijn, of kunnen ze veranderen en groeien?

Roos Vonk

Je kent vast wel iemand die het ver heeft geschopt en succesvoller is dan jijzelf. Is zo iemand nu inspirerend of juist ontmoedigend? Aan de ene kant kun je je voorstellen dat zo’n ‘topper’ een rolmodel kan zijn; iemand die laat zien wat mogelijk is, aan wie je je kunt spiegelen en optrekken: ha, dat kan ik ook bereiken! Aan de andere kant kan het ook deprimerend zijn: bah, dat zal mij nooit lukken.

Waar zit ‘m dat in? Wanneer is een topper een inspirerend voorbeeld, en wanneer een irritante uitslover die jou eraan herinnert dat jij niet zo bijzonder bent? Dit hangt voor een belangrijk deel af van je visie op de veranderbaarheid mensen en dus ook van jezelf. Grofweg zijn er aan de ene kant mensen met een zogenoemde fixed mindset: ze nemen aan dat kwaliteiten als intelligentie en leiderschapstalent grotendeels zijn aangeboren en vastliggen. Anderen nemen aan dat mensen in de loop van hun leven veranderen, zich ontwikkelen; een groei-mindset.* Wie er gelijk heeft doet er niet zoveel toe, want iemands mensvisie lijkt voor een belangrijk deel zichzelf te bevestigen. Groei-adepten kiezen bijvoorbeeld vaker taken waarin ze iets nieuws kunnen leren, terwijl fixed-aanhangers eerder werk kiezen dat gelegenheid biedt te laten zien wat ze kunnen. Voor hen zijn er winners en losers, en je moet laten zien dat je bij de winners hoort. Fouten maken is een teken dat je een loser bent, niet een kans om iets te leren. Ze zijn meer gericht op het resultaat dan op het proces. Het succes van anderen zien ze eerder als bedreigend dan als leerzaam voor hun eigen ontwikkeling.

Ook als manager worden deze mensen niet veel wijzer van een kloek rolmodel. In een onderzoek** werden deelnemers onderscheiden op basis van hun theorie over leiderschap: ofwel ze zagen het als iets dat je kunt aanleren, ofwel als iets dat je al dan niet in je hebt. Beide groepen werd gevraagd te denken aan een succesvol rolmodel op het gebied van leiderschap; in een andere studie kregen ze allen informatie over zo iemand, een ceo die vele positieve leiderschapskwaliteiten toonde. Het rolmodel had in beide studies een positief effect op de groei-gelovigen: hun vertrouwen in hun eigen leiderschapstalent ging omhoog en ze presteerden ook daadwerkelijk beter bij een leiderschapstaak. Deze effecten ontstonden doordat ze zich identificeerden met de succesvolle leider. De topper was voor hen iemand die liet zien wat mogelijk is, en wat voor henzelf haalbaar is als ze er hard aan werken. De fixed-deelnemers identificeerden zich niet met het rolmodel en hadden er dan ook geen voordeel van – eerder nadeel in de zin van meer negatieve gevoelens. Zij zagen vooral het contrast tussen die ander en hun eigen onveranderlijke zelf.

Niet alleen de eigen ontwikkeling van leiders kan worden beïnvloed door hun mensvisie, maar ook die van hun medewerkers.*** Managers met een fixed-visie zien hun ondergeschikten als onveranderlijk en nemen dus sneller het roer over als er iets verkeerd gaat. Managers die geloven in veranderbaarheid, zullen werknemers eerder coachen, stimuleren zich te ontwikkelen of naar een cursus sturen. Ook merken ze vooruitgang bij een werknemer beter op, waardoor ze een rijzende ster eerder zullen spotten.

Of alle menselijke beperkingen echt wel veranderbaar zijn, dat betwijfel ik, maar zeker is dat we ook zelf een werkelijkheid creëren met onze overtuigingen. Voor onszelf, én voor de mensen om ons heen. Laat groei je leidraad zijn: dan leef je in een rijkere wereld, waarin er genoeg talent is voor iedereen en mensen elkaar tot bloei kunnen brengen.