Categoriearchief: HR

HR

In real life

Een reactie plaatsen

Mail en social media kunnen een praatje bij de koffieautomaat niet vervangen

Roos Vonk

Jaren geleden was ik lid van een vierkoppige sollicitatiecommissie. Er was een gedoodverfde winnaar onder de kandidaten. Maar ondanks zijn ervaring en verdiensten hadden drie van ons geen goed gevoel over hem; we vertrouwden hem niet. Eén commissielid was juist fel voorstander. Na een bedenktijd kwamen we weer bij elkaar. De voorstander had een lijst gemaakt met ongeveer twintig argumenten waarom we die kandidaat moesten kiezen en niet een ander. Terwijl hij het voorlas, zag je zijn zelfvertrouwen groeien: hier zouden de anderen toch echt niet omheen kunnen. Al konden ze tien argumenten weerleggen, bleven er nog tien over! Na het voorlezen viel er een stilte. Toen zei iemand: “En toch vertrouw ik hem niet”. De andere twee vielen haar bij en daarmee was de kous af.

Ik denk dat we het allemaal kennen: op papier, in woorden, zijn mensen vaak anders dan live. Bij internetdating is het een welbekende tegenvaller, en ook sollicitanten met veelbelovende kwalificaties kunnen binnen één live-minuut al exit zijn. (Het kan ook omgekeerd, maar meestal kom je daar niet achter, want je gaat niet in zee met iemand die op papier al een ‘nee’ heeft.)

Waar zit ‘m dat in? Krijgen mensen bij live contact ingevingen ‘van boven’? Welnee. Maar is dat ‘gevoel’ dan wel betrouwbaar? Jazeker wel. Laat ik de papieren dimensie de verbale noemen en de andere de nonverbale; de IRL-dimensie. We zijn geneigd te denken dat we vooral verbaal communiceren en informatie overbrengen, maar niets is minder waar. Als we mensen ontmoeten, krijgen we in korte tijd een giga-berg aan informatie die we onbewust registreren. Aan gezichtstrekken en lichaamsbouw zien we welke hormonen prominent aanwezig zijn (zoals testosteron of oestrogeen) en lichaamstaal doet de rest. Gezichtsuitdrukkingen en mimiek, geur, manier van bewegen, lachen, spreken, oogcontact, zelfs iets heel kleins als pupilgrootte: het zijn allemaal variabelen die het ‘gevoel’ en de ‘klik’ bepalen. In de loop van de evolutie hebben mensen, net als alle groepsdieren, geleerd om uiterlijke kenmerken en lichaamstaal van soortgenoten te duiden, zodat we bij elke ontmoeting direct weten: wie is vriend en wie is vijand, wie is mij de baas en wie kan ik aan. Hierdoor wordt het sociale verkeer snel en soepel geregeld. Toen ik mijn hond voor het eerst naar de ‘hondencrèche’ bracht wist hij binnen 10 seconden met wie hij wilde spelen, wie hij kon domineren en voor wie hij uit moest kijken. Mensen doen het in feite precies zo, alleen doen ze er een hoop kletspraat bovenop.

Maar die schat aan onbewuste, instinctieve mensenkennis die we allemaal met ons meedragen, blijft totaal onbenut in contacten per mail, brief en internet. Het is als met eten of wijn: als je alleen een beschrijving krijgt in woorden, weet je eigenlijk nog steeds niks. Natuurlijk wil je iemands papieren zien bij een sollicitatie, maar uiteindelijk moet je ook samenwerken, elkaar aardig vinden, begrijpen, vertrouwen, iets gunnen. We hebben nu wel technologie waardoor IRL minder nodig lijkt, maar we kunnen honderdduizenden jaren evolutie die zit in verankerd in ons brein niet wegcijferen. Ook omgekeerd geldt dat vertrouwen stijgt als mensen live contact hebben, bijvoorbeeld bij onderhandelingen, en dat ze dan eerder opnieuw zaken willen doen met elkaar.

In deze context is het treurig dat tweederde van de werknemers de voorkeur geeft aan indirect contact (zoals email) boven live contact met collega’s, zelfs als die in hetzelfde gebouw zijn. Ze zijn zo vertrouwd met de indirecte vorm dat ze zich minder zeker voelen in de live interactie. Terwijl je juist IRL over en weer veel meer informatie krijgt én het ook nog eens veel beter werkt voor de onderlinge verstandhouding. Hoor je bij die tweederde, dan is het de hoogste tijd jezelf een schop onder je kont te geven en terug te komen in de IRL-dimensie, want dáár gebeurt het. Welkom terug.

 

Authenticiteit, HR

Egotrip

Een reactie plaatsen

Hoe succes de authenticiteit ondermijnt

Roos Vonk

Met oprechte bevlogenheid en inspiratie kunnen mensen heel succesvol worden. Hun werk trekt aandacht, ze worden bewonderd en geprezen. Juist door hun authentieke gedrevenheid oogsten ze waardering en zijn ze een voorbeeld voor anderen. Heel vaak is dat het begin van het einde. Het succes gaat een eigen leven leiden en wordt een doel op zich. Wèg authenticiteit en intrinsieke drive.

Het kan bijvoorbeeld gebeuren bij iemand die bovengemiddeld goed is in zijn vak en zo betrokken dat hij opklimt tot leidinggevende. Na een tijdje is die persoon niet meer bezig met het vak waar zijn expertise en zijn bezieling lag, maar met managen. Soms gaat dat goed, maar soms ook wordt het een zielloze bedoening. Hij kan of wil zijn verworven positie niet opgeven vanwege de status of macht die eraan is gekoppeld. Maar dat zijn motieven van het ego. Zolang die de drijvende kracht zijn, zal hij nooit boven zichzelf uitstijgen en dus als leider nooit werkelijk het verschil maken.

Een goede leidinggevende handelt vanuit volstrekte oprechtheid, betrokkenheid bij anderen, de behoefte om de wereld of minimaal zijn eigen afdeling beter te maken, en een visie op hoe dat moet. Idealiter is het voor iedereen zichtbaar dat die visie een groter belang omvat, en dat de leidinggevende niet stiekem allerlei dingen wil bereiken ter meerdere glorie van zichzelf, maar dat de goede zaak voor hem bovenaan staat. Door die overtuiging gaan mensen zich verbinden aan de ambities van de leider en ontstaat ‘team spirit’.

Deze ideale leidinggevende zal zeer succesvol en effectief zijn, en daar zit hem de kneep. Want als mensen succes oogsten en gewaardeerd worden, roept dat onvermijdelijk op zeker moment hun ego wakker, dat zegt: ‘Hé dit is lekker, hier wil ik meer van!’ Het succes wordt gekaapt door het ego, en vanaf dat moment is de authenticiteit zoek. In de woorden van een executive-searcher die ik ooit sprak: “Succes is een groot afbreukrisico als je niet intrinsiek bescheiden in het leven staat.”

Die intrinsieke bescheidenheid is zeldzaam onder mensen die de top bereiken. De enige remedie lijkt me een boeddhistische staat van verlichting waarin het ego is opgeheven. Maar voor ons westerlingen met aardse ambities is dat niet erg realistisch. Veel mensen die deze verlichting wél menen te hebben bereikt, maken ook hier weer een egotrip van: kijk mij eens bijzonder zijn, verheven boven iedereen in mijn verlichte staat. In your dreams, baby!

Omdat we allemaal maar mensen zijn, moeten we erkennen dat onze ijdelheid altijd op de loer ligt, klaar om onze ware betrokkenheid bij anderen en onze spirituele momenten van helderheid om te zetten in een miezerig egotripje. Zodra dat gebeurt worden de doelen waaraan we werken opeens heel klein. Te klein om anderen te inspireren, en zelfs te klein om ons eigen egootje te vervullen.

HR, Managers, Werk

Nomaden

Een reactie plaatsen

Mensen functioneren het best als ze snel en vaak feedback krijgen

Roos Vonk* 

Mensen hebben het grootste deel van hun evolutionaire geschiedenis geleefd als nomaden in kleine groepen. Wat we vonden aan eten, aten we gelijk op. De volgende dag gingen we opnieuw eten zoeken. Als het op raakte, trokken we naar een andere plek. We verbouwden niets, we hadden geen voorraden, geen bezit. We hoefden niet te plannen. We leefden van dag tot dag.

Het belangrijkste verschil met ons huidige leven, volgens psycholoog Leonard Martin, is de snelheid waarmee we feedback krijgen over ons werk. Bessen verzamelen, hout hakken, een vuurtje maken: je ziet meteen of het goed gaat. En zo niet (onrijpe bessen, nat hout) dan kun je corrigeren (ander voedsel verzamelen, een nieuwe plek verkennen). Je krijgt direct terugkoppeling: immediate returns. De relatie tussen mens en omgeving is in dat geval dynamisch: als je hout hakt, voer je één handeling uit, ziet het effect daarvan, past je volgende handeling daarop aan, enzovoort. Bij elke stap zie je de stapel hout groeien, tot je genoeg hebt. Martin denkt dat mensen het best functioneren wanneer ze geregeld feedback krijgen over de mate waarin ze hun doel zijn genaderd.

Onze huidige samenleving wordt juist gekenmerkt door delayed returns. We weten pas na verloop van tijd of we goed bezig zijn; we worden pas later beloond, door geld of waardering van anderen. Bij bijna alles wat we doen ligt de pay-off ver in de toekomst. Onze resultaten zijn vaak alleen indirect vast te stellen, via evaluaties van anderen. De lijnen zijn lang en indirect. Dit creëert onzekerheid, betoogt Martin: we zien niet meteen of iets werkt.

Om het gebrek aan feedback te compenseren, hebben we ‘neuroses’ ontwikkeld. Het ego bijvoorbeeld: de illusie dat we bovengemiddelde kwaliteiten hebben, biedt enige geruststelling dat het goed komt. We denken na over wie we zijn en wat we waard zijn, en we vertalen onze prestaties naar onze waarde als mens. Dit is tegengesteld aan flow en andere ervaringen waarbij je opgaat in je interactie met de omgeving en jezelf juist vergeet.

Door het ontstaan van bezit en door het ego zijn beloningen belangrijk geworden, maar die ondermijnen de intrinsieke motivatie – iets wat nu juist wél immediate returns biedt. Als ik dit stuk schrijf omdat ik het boeiend en belangrijk vind, merk ik tijdens het schrijven meteen of ik lekker bezig ben. Een beloning of waardering van lezers komt pas veel later.

Een andere vorm van compensatie is dat we meestal niet in het hier-en-nu zijn. Onze gedachten gaan naar het verleden, omdat we door eerdere ervaringen toch iets weten  over de mogelijke effecten van onze inspanningen; en naar de toekomst, om ons voor te bereiden op komende gebeurtenissen. Daarbij zijn we geneigd overal theorietjes, verklaringen, mogelijke uitkomsten en alternatieve scenario’s voor te bedenken – waarmee we nóg meer “in ons hoofd” komen en verder verwijderd raken van een directe wisselwerking met de omgeving.

Volgens de analyse van Martin is er een manier om meer in balans te komen met onze natuur, het bestaan waar we als soort vandaan komen: dingen doen waarbij we directe terugkoppeling krijgen. Denk aan keutelactiviteiten zoals tuinieren, schoonmaken en koken: allemaal werkzaamheden met een snelle feedback loop, die daardoor lonend en rustgevend zijn. Maar op het werk hebben de meeste mensen te maken met veel uitgestelde feedback-taken. Drie tips om dat te ondervangen:

  1. Organiseer zelf actief dat je frequente feedback krijgt van je leidinggevende of collega’s (bijvoorbeeld via teamoverleg, intervisie of een mentor) en dat je feedback geeft als je zelf leidinggevende bent. Regelmatige feedback doet veel meer voor iemands prestaties en welbevinden dan geld en medailles!
  2. Stel jezelf concrete doelen, met tussentijdse stations voor kleine subdoelen; dan heb je bij elk station een duidelijke indicatie of je vooruitgang boekt.
  3. Hou je intrinsieke motivatie op peil – dat is een uitstekende, snelle, directe graadmeter of je goed bezig bent, waar je nooit op hoeft te wachten: je motivatie heb je altijd bij je.