TEAMGENOOT OF TOEZICHTHOUDER

De beste manier om leiding te geven is het niet te doen

Roos Vonk*

Leidinggeven kan op vele manieren. Twee extreme vormen zijn: gebruikmaken van de intrinsieke motivatie en teamspirit van je medewerkers, of er bovenop zitten met regels, procedures, controles en een toeziend oog. Het laatste heeft bijvoorbeeld de bazen van Aldi geen windeieren gelegd, maar in veel sectoren en zeker onder hoogopgeleiden bestaat toch een sterke voorkeur voor autonomie en eigen initiatief. Wanneer mensen extern worden aangestuurd en bewaakt, kan dat grote weerstand oproepen. Mensen hebben een diepgewortelde behoefte hun vrijheid te beschermen, waardoor ze onder druk vaak van de weeromstuit het tegenovergestelde gaan doen (reactance). Door het uitoefenen van druk kun je dus makkelijk het tegenovergestelde bereiken van wat je beoogde – ook bij mensen die de puberteit allang zijn ontgroeid.

Een ander bezwaar is dat deze vorm van aansturing op geen enkele wijze aanzet tot organizational citizenship: gedrag dat goed is voor de organisatie, de groep en de sfeer, maar niet hoort bij de taakomschrijving en dus niet kan worden beloond of (bij ontstentenis) bestraft. Een collega helpen, wat langer blijven als het druk is, niet zeuren bij stress, de kopjes afwassen en je inzetten voor het collectief: allemaal voorbeelden van gedrag dat bij Aldi-medewerkers vermoedelijk zeldzaam is, want die krijgen zelfs al erg weinig tijd om te plassen, laat staan om collegiaal te lopen doen.

Dit type gedrag wordt wél bevorderd in teams waar men zich sterk identificeert met de groep en de leider ziet als ‘een van ons’. Dat kan zijn omdat iedereen daadwerkelijk tot dezelfde sociale categorie hoort (bijvoorbeeld allemaal it’ers of allemaal Brabanders samen op een afdeling), of omdat de visie helder is en breed wordt gedragen: iedereen werkt aan hetzelfde collectieve doel, ook de leider, waardoor teamspirit en loyaliteit ontstaat.

In een onderzoek** werd de vraag gesteld wat in zo’n situatie de effecten zijn van toezicht. Toezicht had in het onderzoek de vorm van het monitoren van de werkstations, de telefoongesprekken en de koffiepauzes van medewerkers. Het bleek dat toezicht de mooie effecten van teamspirit finaal onderuithaalt. Wanneer mensen zich verbonden voelen met de groep en de leider zien als deel van het team, zien ze toezicht als zeer ongepast en als een inbreuk op hun privacy. De rol van teamgenoot is strijdig met die van toezichthouder. Door het uitoefenen van toezicht kunnen leiders hun positie als ‘een van ons’ verliezen: hun medewerkers gaan hen zien als leiders die onafhankelijk van het team opereren en niet zo gevoelig zijn voor wat er in het team gebeurt. Hierdoor daalt de bereidheid van werknemers om zich in te zetten voor de groep. Dit gebeurt zelfs als het toezicht deel is van de werkwijze binnen de organisatie, en de leider het zelf helemaal niet bedacht heeft.

Is de groepsbinding laag en is er meer een ‘ieder-voor-zich’-mentaliteit, dan heeft toezicht niet dit negatieve effect. Het wordt dan meer gezien als passend bij de rol van de leider. Maar in die situatie is er om te beginnen natuurlijk al een lage graad van organizational citizenship. Een goede leider weet nu juist middels visie, integriteit en voorbeeldgedrag een sterke groepsbinding te scheppen – en daarmee mensen te motiveren tot constructief en coöperatief gedrag dat beyond the call of duty gaat.

De onderzoeksresultaten onderstrepen het idee van Foucault, dat de ‘perfectie van macht’ idealiter betekent dat er feitelijk helemaal geen macht meer wordt uitgeoefend. Gebeurt dat wel, dan helpt de leider daarmee meteen de perfectie om zeep.

 Meer columns en artikelen over macht en leiderschap