Categoriearchief: Managers

Beïnvloeding, HR, Managers

Regie over je interacties

Een reactie plaatsen

Hoe je met je eigen gedrag het gedrag van anderen stuurt

Roos Vonk*

Het is zo onderhand algemeen bekend: dat wat je wilt ontvangen, moet je zelf uitstralen. Wil je met respect behandeld worden, begin met anderen respect te geven. Wil je meer liefde in je leven, begin met liefde te geven. Het doet wonderen!

Natuurlijk: zoals met alle waarheden als een koe valt er ook veel misbruik, exploitatie en simplificatie te melden. Denk aan “The Secret”, waarin het universum op bestelling wensen honoreert (is je wens niet uitgekomen, dan heb je de bestelling niet goed uitgevoerd, of het universum wist dat je er niet aan toe was). Maar dat zijn uitwassen. De kern blijft overeind, getuige onderzoeksresultaten: dat vriendelijkheid uitnodigt tot vriendelijkheid en dat waardering wordt beantwoord met waardering. In een klassiek experiment** voerden mannelijke deelnemers een telefoongesprek met een vrouw van wie ze een foto zagen. Sommige mannen kregen een foto van een aantrekkelijke vrouw te zien, andere van een onaantrekkelijke. In werkelijkheid praatten ze met dezelfde vrouwen. Bij de aantrekkelijke foto deden de mannen aardiger, en de vrouwen (die niet wisten dat de mannen een foto zagen) deden aardiger terug. Zo creëerden de mannen hun eigen werkelijkheid.

Hetzelfde verschijnsel van ‘self-fulfilling prophecy’ werd aangetoond in het klaslokaal.*** Leraren kregen van sommige kinderen te horen dat deze veel potentieel hadden. Hoewel deze kinderen willekeurig gekozen waren en bij aanvang even intelligent als iedereen, bleken ze jaren later intelligenter. Onbewust hadden de leraren hen meer aangemoedigd en meer uitgedaagd, waarmee ze hun eigen Pygmalion hadden gecreëerd. Op de werkvloer kan precies hetzelfde gebeuren wanneer een leidinggevende aanneemt dat zijn medewerkers bevlogen en capabel zijn. Je kunt er zeker geen wonderen mee verrichten, maar deze aanname vergroot absoluut de kans dat je medewerkers zich inzetten en hun talenten ontwikkelen.

Hoewel dit gegeven voor velen een wijd-open deur is, wordt die deur nogal eens voorbijgelopen wanneer we er juist veel aan kunnen hebben. Denk aan iemand met een sterke geldingsdrang, die hoog van de toren blaast over zijn successen. Je natuurlijke neiging is om terug te blazen, maar daarmee versterk je dat gedrag alleen en ontaardt het in een ik-kan-verder-piesen-dan-jij-wedloop. Iemand die zich zo gedraagt heeft in feite een diepe behoefte aan geruststelling dat hij de moeite waard is. Als je uit de automatische wederkerigheidsreactie kunt stappen en hem die geruststelling kunt geven, kun je zijn gedrag veranderen. Hetzelfde geldt voor iemand die vijandig en wantrouwend doet. Je natuurlijke reactie is om zelf ook op een afstand te blijven, maar als je zo iemand met warmte en vertrouwen behandelt, geef je hem iets wat hij van anderen nooit krijgt. Daarmee kun je in één klap nieuwe wegen voor hem openen.

De truc is om allereerst te beseffen wat je automatische reactie is op het gedrag van anderen. Daarvoor gelden in het algemeen simpele wetmatigheden: op de dimensie aardig–onaardig, vriendelijk–onvriendelijk en verwante kenmerken, roept het gedrag van de één vergelijkbaar gedrag op bij de ander. Behulpzaamheid nodigt uit tot behulpzaam terugdoen, onthullingen tot onthullingen, arrogantie tot arrogantie, enzovoort. Maar er is nog een tweede gedragsdimensie, dominantie of controle genoemd. In het algemeen geldt op deze dimensie dat tegengesteld gedrag wordt opgeroepen: dominantie nodigt uit tot meegaandheid aan de andere kant, afwachtendheid tot initiatief nemen, agressie tot behoedzaamheid, enzovoort. Op die manier versterken mensen elkaars neigingen. In een relatie is bijvoorbeeld de één altijd alles aan het regelen, waardoor de ander nog afwachtender wordt, de één nog regelzuchtiger (“ik moet ook altijd alles doen”), enzovoort.

Als je deze eenvoudige wetmatigheden eenmaal kent, kun je je erboven verheffen. Niet toegeven aan je eerste neiging, maar al je gedragsopties overzien. De ander iets geven wat ‘ie niet gewend is om te krijgen. Daarmee haal je een andere kant van mensen naar boven: “Behandel iemand zoals hij is en hij zal zo blijven. Behandel iemand zoals hij kan zijn en hij zal zo worden”. En je ontdekt meteen ook een andere kant van jezelf.

 

HR, Managers

Veranderbaar

Een reactie plaatsen

Zijn mensen nu eenmaal zoals ze zijn, of kunnen ze veranderen en groeien?

Roos Vonk

Je kent vast wel iemand die het ver heeft geschopt en succesvoller is dan jijzelf. Is zo iemand nu inspirerend of juist ontmoedigend? Aan de ene kant kun je je voorstellen dat zo’n ‘topper’ een rolmodel kan zijn; iemand die laat zien wat mogelijk is, aan wie je je kunt spiegelen en optrekken: ha, dat kan ik ook bereiken! Aan de andere kant kan het ook deprimerend zijn: bah, dat zal mij nooit lukken.

Waar zit ‘m dat in? Wanneer is een topper een inspirerend voorbeeld, en wanneer een irritante uitslover die jou eraan herinnert dat jij niet zo bijzonder bent? Dit hangt voor een belangrijk deel af van je visie op de veranderbaarheid mensen en dus ook van jezelf. Grofweg zijn er aan de ene kant mensen met een zogenoemde fixed mindset: ze nemen aan dat kwaliteiten als intelligentie en leiderschapstalent grotendeels zijn aangeboren en vastliggen. Anderen nemen aan dat mensen in de loop van hun leven veranderen, zich ontwikkelen; een groei-mindset.* Wie er gelijk heeft doet er niet zoveel toe, want iemands mensvisie lijkt voor een belangrijk deel zichzelf te bevestigen. Groei-adepten kiezen bijvoorbeeld vaker taken waarin ze iets nieuws kunnen leren, terwijl fixed-aanhangers eerder werk kiezen dat gelegenheid biedt te laten zien wat ze kunnen. Voor hen zijn er winners en losers, en je moet laten zien dat je bij de winners hoort. Fouten maken is een teken dat je een loser bent, niet een kans om iets te leren. Ze zijn meer gericht op het resultaat dan op het proces. Het succes van anderen zien ze eerder als bedreigend dan als leerzaam voor hun eigen ontwikkeling.

Ook als manager worden deze mensen niet veel wijzer van een kloek rolmodel. In een onderzoek** werden deelnemers onderscheiden op basis van hun theorie over leiderschap: ofwel ze zagen het als iets dat je kunt aanleren, ofwel als iets dat je al dan niet in je hebt. Beide groepen werd gevraagd te denken aan een succesvol rolmodel op het gebied van leiderschap; in een andere studie kregen ze allen informatie over zo iemand, een ceo die vele positieve leiderschapskwaliteiten toonde. Het rolmodel had in beide studies een positief effect op de groei-gelovigen: hun vertrouwen in hun eigen leiderschapstalent ging omhoog en ze presteerden ook daadwerkelijk beter bij een leiderschapstaak. Deze effecten ontstonden doordat ze zich identificeerden met de succesvolle leider. De topper was voor hen iemand die liet zien wat mogelijk is, en wat voor henzelf haalbaar is als ze er hard aan werken. De fixed-deelnemers identificeerden zich niet met het rolmodel en hadden er dan ook geen voordeel van – eerder nadeel in de zin van meer negatieve gevoelens. Zij zagen vooral het contrast tussen die ander en hun eigen onveranderlijke zelf.

Niet alleen de eigen ontwikkeling van leiders kan worden beïnvloed door hun mensvisie, maar ook die van hun medewerkers.*** Managers met een fixed-visie zien hun ondergeschikten als onveranderlijk en nemen dus sneller het roer over als er iets verkeerd gaat. Managers die geloven in veranderbaarheid, zullen werknemers eerder coachen, stimuleren zich te ontwikkelen of naar een cursus sturen. Ook merken ze vooruitgang bij een werknemer beter op, waardoor ze een rijzende ster eerder zullen spotten.

Of alle menselijke beperkingen echt wel veranderbaar zijn, dat betwijfel ik, maar zeker is dat we ook zelf een werkelijkheid creëren met onze overtuigingen. Voor onszelf, én voor de mensen om ons heen. Laat groei je leidraad zijn: dan leef je in een rijkere wereld, waarin er genoeg talent is voor iedereen en mensen elkaar tot bloei kunnen brengen.

Managers

Leren van fouten

Een reactie plaatsen

Zijn mega-overschrijdingen van tijd en budget te voorkomen?

Roos Vonk*

Bij overheidsprojecten zien we geregeld hetzelfde probleem opduiken: een megaoverschrijding van de geplande tijd en kosten. Is dit te voorkomen? Kunnen we leren van onze fouten? Je zou haast zeggen van niet, want na de Betuwelijn (kostenraming 550 miljoen werd 4,7 miljard; nog niet voltooid), de Noord-Zuidlijn (van 1,5 miljardnaar 3,1 miljard; geplande voltooiing 2005 werd 2018) en het Stedelijk Museum (van 57 miljoen naar 127 miljoen) blijft het maar doorgaan: diverse ICT-projecten nu weer Huis ten Bosch (van 35 naar 63,1 miljoen en 'nog niet helemaal klaar').

Blinde daadkracht

Waarom gebeurt dit telkens weer en lukt het zo slecht om ervan te leren? Vraag je het aan de verantwoordelijken, dan wijzen ze steevast op tegenvallers die specifiek zijn voor dat ene project, van onbetrouwbare aannemers en afhakende investeerders tot onvoorziene problemen in de bodem. Vaak prijzen ze zichzelf ook nog dat ze al die problemen hebben aangepakt en ondanks alle tegenslag hun klus hebben afgemaakt. Maar die vasthoudendheid is nu juist een belangrijke oorzaak van irrationele besluiten: het onvermogen om halverwege de rit je plannen te herzien in het licht van nieuwe feiten. Het lijkt zo daadkrachtig: ‘Er was al twintig jaar over gepraat, nu moeten we dóór ook al zit het tegen’, ‘We gaan voor de hoogste kwaliteit, dus desnoods halen we er nóg meer deskundigen bij’.

Je kunt niet leren van je fouten als je er een positieve draai aan geeft, door bijvoorbeeld koppige hardnekkigheid en een bord voor je kop trots te omschrijven als ‘het einddoel voor ogen houden’ en ‘niet opgeven’. De neiging om onverstandige keuzes positief te framen is volkomen menselijk. Leren van fouten betekent dan ook vaak dat je iets nogal tegennatuurlijks moet doen. Dat geldt ook voor politici en beleidsmakers, die tenslotte ook maar mensen zijn. Daarom zijn er concrete, harde richtlijnen nodig die algemene, bekende gebreken van groepsbesluitvorming helpen tegengaan.

Lessen leren

Het probleem is dat het hoofdstuk ‘lessen leren’ in rapporten over financiële debacles vaak helemaal niet zo concreet is en de uitvoering ervan naar eigen inzicht kan worden ingevuld. Zo waren de lessen uit de Noord-Zuidlijn:

1 zoek tegenspraak
2 bezint eer u begint
3 wees eerlijk over risico’s

Prima adviezen. Maar op deze manier geformuleerd, bieden ze veel teveel ruimte voor eigen invulling, voor wishful thinking, en dus voor de valkuilen die je wilde vermijden. 

1) Het advies ‘zoek tegenspraak’ betekent niet dat je er pas een second opinion bij haalt als het tegenzit, zoals meestal gebeurt; het betekent dat je vooraf, bij het maken van je plannen, al direct op zoek gaat naar tegenstanders; of dat je mensen uit eigen gelederen de opdracht geeft om advocaat van de duivel te spelen en vanaf het prille begin alle mogelijke tegenargumenten te verzamelen.

2) Bezinnen betekent concreet: na een voorlopig eerste besluit plan je een zogenoemde second-chance-bijeenkomst die expliciet bedoeld is om het besluit nogmaals kritisch tegen het licht te houden, en waarbij eensgezindheid niet nodig is; in de tussentijd moeten alle groepsleden praten met buitenstaanders, dit om de tunnelvisie van een groep te doorbreken.

3) Risico’s zijn per definitie onbekend, dus daar kun je niet eerlijk over zijn. Achteraf zeggen dat je pech had met de bodem of met de investeerder getuigt van onvoldoende inzicht in het wezen van risico – namelijk dat het vooraf onbekend is. Het enige wat je zeker weet is dat er altijd wel íéts fout gaat. Op grond van psychologisch onderzoek zou je in de begroting sowieso al bij voorbaat 30 procent onvoorziene kosten moeten opnemen. Gezien eerdere ervaringen met dit type overheidsprojecten zou deze post nog een stuk hoger mogen zijn. Je kunt alleen leren van de fouten van je voorgangers als je aanneemt dat jijzelf net zo’n onvolmaakte, feilbare modderaar bent als iedereen.

 

Managers

Verzonken kosten

Een reactie plaatsen

Waarom we goed geld achter slecht geld aan gooien

Roos Vonk*

Je kent het vast: je staat in de rij bij de kassa en het schiet maar niet op. De andere rij gaat veel sneller. Als je daar was gaan staan, was je allang klaar geweest. Stap je over naar die rij? Meestal niet. Je moet dan weer opnieuw beginnen, en je hebt al die tijd voor niets in de ‘verkeerde’ rij gestaan. In economische termen heb je geïnvesteerd in die rij, en je wilt niet dat dat voor niets was: het sunk-cost- (verzonken kosten-) effect.

Ander voorbeeld: je hebt kaartjes gekocht voor een film waar je bij nader inzien niet zo’n zin in hebt. Dan ben je geneigd om toch te gaan. Anders is het ‘zonde van de kaartjes’. Niet rationeel, want je kiest de slechtste van twee opties: 1) spijt dat je je geld hebt uitgegeven én een vervelende avond bij een film waar je geen zin in had, of 2) spijt dat je je geld hebt uitgegeven en een leuke avond.

Hebben mensen eenmaal tijd, geld of moeite geïnvesteerd, dan houden ze vaak te lang vast aan hun project. ‘Het gaat vast gauw bijtrekken’, zeggen ze tegen zichzelf – want hun weerstand om verlies te incasseren maakt mensen over-optimistisch. Of het nu een moeizame relatie is, een ellendige film of een huis dat een bouwval blijkt te zijn, ze stellen zichzelf gerust dat de investering zich gaat terugverdienen. Ze gaan juist dóór met investeren om dat te bevorderen.   

Een ander woord voor het effect is de Concorde-valkuil, naar het vliegtuig dat werd ontwikkeld met Frans-Britse investeringen die werden gecontinueerd tot lang nadat het hele project als een regelrechte commerciële ramp kon worden beschouwd. Onze Betuwelijn is ook zo’n voorbeeld. De aanvankelijke kostenraming van 550 miljoen groeide uit tot 4,7 miljard terwijl de geschatte opbrengsten steeds lager werden. Tussen 1993 en 2003 was er een lange periode waarin velen meenden dat stoppen de meest rationele keus was. Zelfs in 2003 was het nog mogelijk de laatste paar miljard te besparen alsmede de jaarlijkse exploitatiekosten van 15 à 25 miljoen, door het domweg bij een zandbak van 160 km te laten. Op geen enkel moment werd echter besloten te stoppen, omdat dit ‘kapitaalvernietiging’ zou betekenen.

Door het sunk-cost-effect besluiten investeerders te snel dat het ‘point of no return’ al gepasseerd is. In de politiek komt daar altijd het probleem bij van de zogenoemde 'mobilisatieparadox': hoe groter de maatschappelijke onrust over een politiek besluit, hoe groter de kans dat politici zich ingraven en hun mening handhaven uit angst voor gezichtsverlies.

Het sunk-cost-effect is bovendien extra sterk bij mensen met een grote verantwoordelijkheid voor de investering. In een onderzoek moesten MBA studenten zich voorstellen dat ze een teleurstellende R&D investering hadden gedaan; deze studenten bleven veel grotere bedragen investeren in het hopeloze project dan studenten die te horen kregen dat hun voorganger de eerdere investering had gedaan. De zegswijze ‘throw good money after bad’ wordt hierdoor treffend geïllustreerd.

Iets vergelijkbaars is gebeurd met de Joint Strike Fighter. Het belangrijkste argument vóór de aanschaf à een slordige 4 miljard was: we hebben al teveel geïnvesteerd om te stoppen. Bij elke investering die we doen worden de ketenen van de verzonken kosten steviger – en worden we nog verder een Griekse tragedie in gesleept: wat je ook kiest, het resultaat is ellendig. Politici zijn niet verheven boven menselijke gebreken en het sunk-cost-effect blijkt niet kleiner te zijn bij mensen met economische kennis. Wil je geen goed geld achter slecht aan gooien, dan geldt toch het oud-Hollandse motto “beter ten halve gekeerd dan ten hele gedwaald”.

 

HR, Managers, Werk

Nomaden

Een reactie plaatsen

Mensen functioneren het best als ze snel en vaak feedback krijgen

Roos Vonk* 

Mensen hebben het grootste deel van hun evolutionaire geschiedenis geleefd als nomaden in kleine groepen. Wat we vonden aan eten, aten we gelijk op. De volgende dag gingen we opnieuw eten zoeken. Als het op raakte, trokken we naar een andere plek. We verbouwden niets, we hadden geen voorraden, geen bezit. We hoefden niet te plannen. We leefden van dag tot dag.

Het belangrijkste verschil met ons huidige leven, volgens psycholoog Leonard Martin, is de snelheid waarmee we feedback krijgen over ons werk. Bessen verzamelen, hout hakken, een vuurtje maken: je ziet meteen of het goed gaat. En zo niet (onrijpe bessen, nat hout) dan kun je corrigeren (ander voedsel verzamelen, een nieuwe plek verkennen). Je krijgt direct terugkoppeling: immediate returns. De relatie tussen mens en omgeving is in dat geval dynamisch: als je hout hakt, voer je één handeling uit, ziet het effect daarvan, past je volgende handeling daarop aan, enzovoort. Bij elke stap zie je de stapel hout groeien, tot je genoeg hebt. Martin denkt dat mensen het best functioneren wanneer ze geregeld feedback krijgen over de mate waarin ze hun doel zijn genaderd.

Onze huidige samenleving wordt juist gekenmerkt door delayed returns. We weten pas na verloop van tijd of we goed bezig zijn; we worden pas later beloond, door geld of waardering van anderen. Bij bijna alles wat we doen ligt de pay-off ver in de toekomst. Onze resultaten zijn vaak alleen indirect vast te stellen, via evaluaties van anderen. De lijnen zijn lang en indirect. Dit creëert onzekerheid, betoogt Martin: we zien niet meteen of iets werkt.

Om het gebrek aan feedback te compenseren, hebben we ‘neuroses’ ontwikkeld. Het ego bijvoorbeeld: de illusie dat we bovengemiddelde kwaliteiten hebben, biedt enige geruststelling dat het goed komt. We denken na over wie we zijn en wat we waard zijn, en we vertalen onze prestaties naar onze waarde als mens. Dit is tegengesteld aan flow en andere ervaringen waarbij je opgaat in je interactie met de omgeving en jezelf juist vergeet.

Door het ontstaan van bezit en door het ego zijn beloningen belangrijk geworden, maar die ondermijnen de intrinsieke motivatie – iets wat nu juist wél immediate returns biedt. Als ik dit stuk schrijf omdat ik het boeiend en belangrijk vind, merk ik tijdens het schrijven meteen of ik lekker bezig ben. Een beloning of waardering van lezers komt pas veel later.

Een andere vorm van compensatie is dat we meestal niet in het hier-en-nu zijn. Onze gedachten gaan naar het verleden, omdat we door eerdere ervaringen toch iets weten  over de mogelijke effecten van onze inspanningen; en naar de toekomst, om ons voor te bereiden op komende gebeurtenissen. Daarbij zijn we geneigd overal theorietjes, verklaringen, mogelijke uitkomsten en alternatieve scenario’s voor te bedenken – waarmee we nóg meer “in ons hoofd” komen en verder verwijderd raken van een directe wisselwerking met de omgeving.

Volgens de analyse van Martin is er een manier om meer in balans te komen met onze natuur, het bestaan waar we als soort vandaan komen: dingen doen waarbij we directe terugkoppeling krijgen. Denk aan keutelactiviteiten zoals tuinieren, schoonmaken en koken: allemaal werkzaamheden met een snelle feedback loop, die daardoor lonend en rustgevend zijn. Maar op het werk hebben de meeste mensen te maken met veel uitgestelde feedback-taken. Drie tips om dat te ondervangen:

  1. Organiseer zelf actief dat je frequente feedback krijgt van je leidinggevende of collega’s (bijvoorbeeld via teamoverleg, intervisie of een mentor) en dat je feedback geeft als je zelf leidinggevende bent. Regelmatige feedback doet veel meer voor iemands prestaties en welbevinden dan geld en medailles!
  2. Stel jezelf concrete doelen, met tussentijdse stations voor kleine subdoelen; dan heb je bij elk station een duidelijke indicatie of je vooruitgang boekt.
  3. Hou je intrinsieke motivatie op peil – dat is een uitstekende, snelle, directe graadmeter of je goed bezig bent, waar je nooit op hoeft te wachten: je motivatie heb je altijd bij je.